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第1章 为什么要专注输赢 公司对员工有评比排名，也就是说每个客服都会根据权衡了质量、生产力和财政三方面的标准得到评分，并根据由高到低的顺序进行排名。 赢并不是说要你达到某种不切实际的完美状态。赢意味着你和你的下属成功完成了应当完成的工作。真正的竞争对手并不是这栋大楼对面的那个部门或者当地的另一家组织。你的竞争对手是平庸。 “赢得漂亮”意味着你能长时间地维持优秀的业绩，因为你拒绝屈服于严酷而招致压力的捷径，暂时将他人当成业绩的牺牲品。 第2章 管理者的4种类型 那些硕果累累的管理人员无不遵循四大原则。于己，他们重视信心和虚心。于人，他们在以上强大的个人基础上又会注重关系和结果的平衡。 管理中的信心有三个关键的组成部分：清楚自己的强项、坚持重要的东西和发出真实的声音。 虚心的意思并不是要你妄自菲薄，或者允许其他人将你视同草芥。作为一种对内的管理价值，虚心意味着你对自己有准确的认识。你清楚自己的强项，也了解你的挑战。你能认识到自己的内部价值，也能认识和尊重每个人的勤奋和价值。 对成果的持续关注需要考虑到三个要素：清晰、计划和行动。 对关系的关注包含三项关键活动：联系、投资和协作。 管理者的类型： 不惜一切代价也要赢的管理者，我们称之为利用型，因为他们倾向于将他人视为换取结果所需要的道具。 不做赢的尝试，只想着跟同事建立亲切关系的管理者，我们之所以称之为取悦型，是因为他们把大部分精力都用于想办法讨别人的喜欢。 既没有赢的想法，也没有与同事建立有意义的关系的管理者，我们之所以称之为玩家型，是因为他们对他人或目标都漠不关心，所以把时间都用来玩一场自编自导的游戏，地位和生存是他们唯一的分数。 赢得漂亮的管理者公平地看待信心和虚心，并且同时关注结果和关系。 第3章 4步让数据变成生产力 客户并不在乎你在公司内部的评分如何。没有哪个员工能同时照顾到27项指标。赢家型管理者会选出几个有意义的指标，鼓励大家采取正确的行为，而且光靠没有实际改进的短期冲刺是难以影响评估结果的。 一张精心选择了关键绩效指标的平衡得当的计分板可以强化整体战略，并让行为与目标保持一致。 有效地运用数据： 1.认清重点。 2.认清能产生真正结果的关键行为。 3.强调关键行为（而非分数）。 4.在适当的周期检查分数。 第4章 4步打造实现持久收益的健康关系 赢得漂亮的另一个部分就是从一开始就让每一个人找准方向。 减少分心的机会，并建立起坚实的基础，实现持久的结果和健康的关系。 1.设定清晰的期望。 2.训练和帮助下属满足期望。 3.巩固期望。 4.用庆祝和问责来总结。 第5章 推动成果的会议公式 优秀的管理人员会将每个人的时间视为珍贵的资源。当你重视别人的时间，就是对他人的莫大尊重。 如何确保召开的会议能有效利用时间呢？首先是目的。 每一场会议都应该完成两个耳熟能详的目标：建立关系和实现结果。 会议应该产生行动。 召集尽可能少的相关者，同时又能够让你做出最佳的决定。 明确自己召开的是个什么类型的会议。 第一类是信息型会议。它们是用于交换信息的简短会议。 第二类会议的目的是做出决定和采取行动。 每一次会议都应该产生一些活动，来推动结果前进、培养动力，并通过健康的关系增长士气。 让合适的人聚在一起，讨论问题，然后你做出决定，再让大家承诺做些什么事情。 承诺1：谁来做什么事情？ 承诺2：在何时之前？ 承诺3：我们如何确认？ 第6章 完美决策的两项关键 赢得漂亮的管理人员都很清楚该如何制订决策，以及需要谁参与进来，只要有机会就宁可让更多的人加入。 当人们清楚地了解了需要做什么、做出决定的原因，并且对决策的制订出过一份力时，大多数人都会支持这样的决定。 只需要在讨论的开始介绍两项关键信息就够了：1.这是一种什么类型的决策？2.谁是决策的制订者？ 两种类型的商业决策。 第一类是关于目标的决策：我们努力的方向是什么？ 第二类讨论是：我们得如何做到？这是关于方法的讨论。 决策的制订只有4种方式： 1.一个人制订决策。 2.一群人通过投票制订决策。 3.一支团队通过统一意见制订决策。 4.认命。 第7章 I-N-S-P-I-R-E：让员工主动向自己问责 赢得漂亮的管理人员会带着明确的计划来找员工聊聊责任的问题，并从中建立关系和实现结果。在这些谈话中，你的总体目标是： 1.将注意力吸引到业绩问题上2.进行相互之间的讨论3.确认员工承诺做出改进利用I-N-S-P-I-R-E方法，在简短、扼要且有针对性的谈话中指出员工的改进方向，从而实现这些目标。 I：开始 在开始谈话时要尊重对方。 N：注意 分享你的担忧或发现。 S：具体的支持 提供你亲眼看到的具体而有说服力的证据。 P：试探 在你说明问题之后，员工需要一个申诉的机会。用带有好奇的中立口吻提出问题，并允许他分享任何有关的信息。 I：邀请 在给了对方表达的机会之后，你就该邀请他来解决问题。 R：回顾 提出一两个开放式的问题，确认双方的理解是否一致，再问一个封闭式的问题，确保得到对方的承诺。 E：实施 一方面安排计划的实行，并说明其重要性，另一方面巩固你对员工的信心，相信他能做到。 第8章 6步自检：用更少时间，解决更多问题 赢得漂亮的管理人员不会不假思索地采纳解决方案。当他们遇到问题时，会按兵不动、提出问题，然后致力于找出真正的问题所在。 并不是每一个问题都需要干预或者解决。下面这些提问可以帮助你决定是否需要采取行动：1.这个问题在将来发生的概率如何？ 2.如果问题再次发生，会造成多大程度的损害？ 3.是阻止问题发生好还是减小问题的影响好？ 赢得漂亮的管理人员知道，并不是每一个问题都需要解决方案。 第9章 让团队真正对工作上心：指派任务前的3步自检 需要指派的下一个项目或任务。花点时间写下： a.成功是什么样的？期望的结果是什么？ b.你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？ c.你什么时候安排员工汇报项目结果？ 第10章 先做你的MIT：“需求无限，而我有限” 赢家型管理者知道自己不可能面面俱到，并且能系统地找到最重要的事情，清楚该放弃些什么。 赢家型管理者会将时间和精力集中在能产生结果和建立关系的活动上。 在你的工作中，最重要的两到三项组织价值是什么，让你的关系和结果有所发展的最重要的成果又是什么？你可能会总结出一长串答案，但一定要将其删减到两三项至关重要的价值和活动。 你的MIT就是在这一天时间内可以做的唯一一件最重要的任务。 第11章 5步，体面地解雇员工 赢家型管理者知道如何让员工走得优雅而且有尊严。 辞退员工有可能是非常情绪化的决定。 意识到某个人已经对任务没有贡献，而且现在，或者从来都不适合这家组织。 帮助团队共同实现结果之前，需要接受的基本思维方式之一就是，并不是每一个人都可以成为每一个群体、团队或组织的一员。 第12章 3种策略，帮你的员工激发自己的潜力 所谓的激励应该来自于一个人的内心。 激励只能来自于员工的内心。你的职责并不是激励他们，而是培养一个环境，将他们内在的激励释放出来。 1.进行更深的启发讨论。 2.让你的员工突破过去。 3.给员工新的挑战。 第13章 MBWA（走动式管理）：构建团队信任的秘密武器 信任会带来信任。雇用你信任的人。求得他们的信任。将不值得信任的人踢出团队。让你的团队知道你对他们有着十足的信心。 下面这些行为将帮助你让员工感受到你对他们的信任。 1.制订大胆的目标。 2.相信他们。 3.邀请他们与你同行。 4.承认你不知道的东西。 5.鼓励他们自己开会讨论。 6.说出来。 7.纠正和继续。 第14章 3步打造解决问题的忠诚团队 在坚守岗位、精力充沛的高产员工和无精打采、遭到淘汰的人之间，根本区别往往都归结于信心。你可以利用下面的方法来帮助下属重建信心。 1.承认现实。 2.分解分析。 3.总结当时情况的不同点。 4.为学到经验而感到高兴。 5.帮助他们准备对策。 要想建立起能培养创新和解决问题的风气的文化，你需要实施这些步骤： 1.扫清尝试的障碍。 2.从小规模做起。 3.奖励行为，而不只是成功。 第15章 大局观：翻倍你的团队生产力 激励来自于将人们与意义、目的和各自取得成功的能力连接起来。 大局有时是很朦胧的。可能因为变化来得太快，导致跟不上。也可能有许多闭门造车的行为，以至于跟火线上发生的事情根本对接不起来。 人们常常需要一个有威信的人将大局解释给他们听。他们需要有时间提出问题，表达自己的想法。 三个步骤来提高你将人们与大局联系起来的能力：1.放大意义：告诉你的团队，他们的工作对于更广大的事业（顾客、世界，以及他们服务的其他对象）而言有什么影响。 2.阐明优先事项：你要求大家完成的工作看起来并不是一系列杂乱无章、毫无联系的任务，这一点是至关重要的。 3.简化信息：如果你不能用一句话解释团队的使命，那就说明你并没有充分理解它。 第16章 10步自检，改造不听话的团队 位高权重的人常常会蒙蔽自己的双眼，创造一种没人敢说出真相的欢迎，而且这些说不出口的往往都是关于他们自己的逆耳忠言。 6种方法可以保证你听到自己想要的真相，并维护赢得漂亮的开明形象： 1.寻求真话。 2.表达谢意。 3.回应。 4.不斩来使。 5.寻找说真话的人。 6.照照镜子。 如果你的员工无法表达自己的想法，那么你就应该利用V-O-IC-E方法与他们一起将想法组织起来并传达出去。 V：形象 O：组织 I：询问 C：思考 E：激情 发觉团队不听话时，可以提出下面这10个问题： 1.你真正想要的是什么？ 2.你和他们在一个频道上吗？ 3.你倾听了吗？ 4.你的威信如何？ 5.你知道他们关心什么吗？ 6.你是在命令还是邀请？ 7.你是否解释了“为什么”？ 8.你是否确认了员工的理解？ 9.你是否将话挂在嘴边？ 10.你有没有通过不同的方式表达？ 第17章 回答正确的问题，让员工为自己的行为负责 不要光给出明面上的答案，而忽略了他们真正需要的答案。 要想取得突破性的成果，就需要每一颗心和头脑共同努力完成任务。变化需要的是信心和包容，而不是推销。当你能提出大胆的愿景，又能让人相信它并非虚无缥缈，而是触手可及时，团队就能与你同舟共济。 1.建立明确的愿景。 2.不要夸大好处。 3.从小事做起。 4.建立触手可及的情报站。 5.利用反抗者的证词。 6.让团队参与关键性决策。 第18章 打造合理的职场环境：5步避开幽默陷阱 当员工感到快乐时，会变得更有创造力、更加团结，并且压力也更小。 如果使用得当，幽默和逗趣会成为一剂强心针。然而，如果使用的方法不对，员工的生命力可能就会被迅速抽走，之后就很难恢复原先的关系了。 第19章 利用F-A-S-T模型快速实现成果 在给员工提出挑战之前，你必须确定自己有应对挑战的能力。 伟大的结果从伟大的想法开始。伟大的结果需要有大胆的目标。 要想快速实现成果，你就得运用赢得漂亮的F-A-S-T模型来集中力量。 F：专注 A：知悉 S：延展 T：思考 制订明确的期望需要你的仔细经营。下面的流程可以确保你传达的内容完全符合你的期望。1.明确自己的期望。 2.在对话中互动。 3.写下来。 4.汇报近况。 第20章 只有有效的鼓励，才能维持团队的精力和动力 人类都需要鼓励，这是生活的真谛。 赢家型管理法的关键是关系，而关系的质量取决于你对员工的投资，只做一次是远远不够的。 鼓励并不一定是很困难的事情。当团队成员为集体做出了贡献：·与他一同庆贺。·问问他在这次的成就中最看好的是哪个方面，最有挑战性的是什么，以及最令他感到骄傲的是什么。·想想看他的成就能带来什么样的积极效应。·主动将他的成就分享给别人（同时尊重他本人对于公开发布成果的意愿）。·微笑。鼓掌。喝彩。提醒。通过种种方法表达出你的诚意。 为了提供有益的鼓励，为业绩添柴加薪，我们就要关注三大特征。你的鼓励一定要：相关；具体；有意义。 第21章 真实：公信力和影响力的根本 通过健康的关系取胜并获得长久结果的能力取决于你对员工的影响力有多大。影响力并不是让别人做事的能力。影响力只能从公信力中诞生，即你的员工对你有多么了解、听从、信任和尊敬。 要想真诚地面对团队，你首先要真诚地面对自己。承认自己的不完美，也承认自己有许多值得分享的价值。 在领导力方面，最主要的障碍看似林林总总，但其实都是恐惧乔装打扮的。恐惧有一种强大而危险的习性，就是幻化成阻挡在我们面前的怪物，阻止那些对成功而言最为重要的行为。 许多时候，管理者都不愿意道歉，因为他们担心表现出能力不足或者弱势。这种忧惧忽视了一个显著的事实：你的团队早就知道你不是完美的了。 当你拒绝承认自己犯错时，员工就会模仿你的行为。他们也不再信任你，因为他们知道其他人所谓的完美都是骗人的。与此相反，如果你在搞砸后道歉的话，实际上会增加团队对你的信任。他们知道：·你很坚强，能做出正确的事情。·你很诚实，能承认事实，即使会让自己显得不那么光彩。·你并不认为自己比团队更有价值。·比起表面功夫，你更注重解决方案和任务。这些认识会让他们觉得你是个可靠、可信、可托付的人。 犯下错误时，你只要做几件事情就行了： 1.负起责任。承认已经发生的事情。干脆点。一方面不要找借口，另一方面也不要把自己一棍子打死。 2.道歉。用真诚、平静、直白的口吻，就像对朋友或者配偶说话一样。不要带着政治腔道歉。 3.纠正。如果你需要做些什么来改正、修复或者恢复的话，就赶紧去做。 真实是一条双向道路。你的团队想看到你真实的一面。他们也想知道你告诉他们的都是真相。只有在真正自信的情况下，你才能说出真相。 说出真相的三大规则 1.抛弃尿布精灵 ，不要拐弯抹角。 2.不要兜圈子。 3.开放地接受别人的真相。 第22章 D-A-R-N法：出问题时的向上管理 信心和虚心是赢得漂亮的基石。它们也是与老板维持恰当关系的重要因素。记住一些发挥信心的行为：了解、掌控和利用你的强项，坚持重要的事情，以及说实话。即使与老板有分歧，也要勇敢地坚持和分享你的观点。 出问题时的向上管理 D：公开（解释情况和根本原因） A：负责（不要只怪罪别人） R：对策（分享你的解决方案） N：下一步（分享你的计划和需求） 第23章 团队脚步太慢怎么办？警惕6种团队危机 当你需要让团队朝其他方向前进时，首先就要仔细了解他们的能力、培训和优先事项。你能占用他们多少资源？你能为他们安排什么样的培训？你能怎么帮他们安排优先任务，并逐渐让他们朝着新的方向奔驰？ 作为管理者，你对前进的方向和需要发生的事情有着明确的大局观。这对于你而言是显而易见的。 为了和缓地牵引并积累动量，你就得频繁地传达目前的情况、背后的原因，以及每个人负责的具体任务，然后还要检查大家是否都理解清楚了。在讨论的最后，要请团队成员分享他们对期望的理解。 稍微放慢节奏，帮助员工朝着新的方向积累动力。 为了恢复动力，你接下来要处理的就是团队的信仰。记住，当你将他们的工作与意义、目的和共同价值明确地联系起来时，他们才有机会听从你的领导。 当团队失去信仰，就会停止脚步。如果你的团队已经失去了这种奇妙的感觉，那么就得注意丧失信仰的苗头了。 1.他们不再相信你。 2.他们不再相信组织。 3.他们不再相信理由。 4.他们不再相信同事。 5.他们不再相信自己。 6.他们不再相信自己能带来变化。 第24章 在低谷时逆转取胜的10点提示 在需要补救的时候表现过度，或者在该发表意见的时候缄口不语。无论哪一种情况都会扼杀你的公信力，并抹消你的影响力。你可以利用多种工具来克服此类自我妨碍。其中一部分包括： 1.赞赏你的过去和现在。 2.记住，“总有人会看你不爽。” 3.笑看你的怀疑。 4.在一口吞下之前先仔细看看。 5.利用下属。 在负面的工作环境中赢得漂亮 1.列举你对工作最喜爱的地方。与别人分享。问问他们最喜欢工作的哪些方面。 2.问问别人工作的原因。 3.叫停负面因素。 4.脱离做戏。拒绝沉溺于谣言和八卦之中。用透明和坦率来回应团队的担忧。成为一个大家眼中值得信赖的实话实说的人。 5.寻找同道中人。 6.创造“尖子圈”或者文化绿洲。 7.寻找庆祝的理由。 8.将障碍视为挑战。 9.更多欢笑。 10.展开更深入的员工发展对话。 |
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