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中国传统零售渠道有4个特点：碎片化、区域性、供应链弱和品牌弱化。中国的百货公司都是商业地产模式，没有品牌和供应链体系。在中国，区域比较大，强势品牌比较少，普遍的认同度比较低，这就导致了品牌型零售企业很难建立起一个非常大的电商。所以，大部分商品都适合在大电商开放平台上运作。 大电商开放平台作为一个整合方，能够整合更多的平台，更多的渠道，带来更多的采购机会，这样除3C商品的采购体系之外，大电商平台已经无弱点了。随着阿里巴巴系逐渐在筹建物流，在北京、天津、广州、上海等地圈了一些地，建成之后在物流速度以及运营效率方面都会提升;而京东在3C方面的优势使很多人已经形成了“买3C产品上京东”的根深蒂固印象，京东不需要负担很大的客户开发成本，用户黏性较强;从物流体系上看，京东物流效率已经很高，京东有6个一级仓的建设计划，分期购地1800亩，如果未来京东资金链不出现问题，以刘强东在3C领域的议价能力，作为线下零售巨头的苏宁、国美必定线下艰难。 也就是说，如果线下零售企业触网(如苏宁易购、国美商城等)以电商视角的“正”方式(想在线上对互联网人口、技术平台这两个弱点补齐)来对抗如天猫和京东等在电商视角中的强项(尽管目前天猫在物流方面，京东在3C产品采购能力存在一些弱点)，可以断言，这样的交战，线下零售企业必败!这就像你想开发一个桌面操作系统击败微软，想开发个搜索引擎战胜Google,你不死谁死? ! 当然，开心的是那些电商从业者，从事一年电商的敢开价20万元，两年敢开价50万元，线下零售企业又想通过招揽这些人与线上电商企业在它的传统领域交战，那就更加速了这些零售企业触网的死亡。想想看，你在线下做如此辛苦，员工薪水如此低，成本控制得如此严格(记得我在2004年曾去过苏宁总部，为了节省成本，电梯是每三层一停的)，现在一下子“触电”，那些人薪水都比线下实体店的店长高出很多，而且还冲击自己线下实体店的销售额，你对组织员工的素质要求太高，这是不符合人性的做法。所以，线下零售企业一定要跳出电商“正”优势，以“奇”取胜。 零售业的本质就是高周转+低毛利，因为零售业产品服务同质性高，只能来用总成本领先战略，所以必须压低毛利率，同时为了保持净资产收益率(ROE)水平，拼命提升周转率。昔日线下零售企业沃尔玛与凯马特的霸主之争是最经典的案例。沃尔玛的优势在于超低的费用率(平均比凯马特低5%),因此在比对手低2%的毛利率的情况下，依然能够获得3%的净利润率，而凯马特则挣扎在亏损的边缘。由此可见:保持比竞争对手更低的费用率，让竞争对手以亏损的价格销售商品，而自己还能盈利是零售业的最高境界。 在玩高周转+低毛利的运营能力上，线下零售企业不止比线上电商企业强多少倍，先不说线下人员的低成本和吃苦耐劳，就讲电商企业引以为豪的数据分析能力，其实电商这几年一直在大规模宣传的那些数据分析、数据化运营，线下零售企业早玩了10多年了。不管是沃尔玛的“啤酒尿布”案例，还是20年塔吉特百货公司的“通过消费者的行为变化，弄请某位客户是否怀孕”案例，均是线下零售企业精耕细作的结果。2011 年淘宝某数据分析部门大谈RFM分析，我记得RFM分析对于线下零售巨头早在10年前就是标准分析了。这10年，当线上电商企业利用VC或IPO的现金资本打出一片网购市场，线下零售企业也在不断圈地，从精耕细作中耕耘出线下有效运营能力的新天地。 线下传统零售企业的这个有效运营能力在线下已经建立了从品牌商采购、经销商渠道到实体店直接面向消费者的完整交易体系和利益分享体系。如果以传统电商方式在网上销售，必定打破线下已经建立和运营多年的三者(品牌商、经销商和实体门店)利益分享关系，因此线上对零售巨头们来说，能玩什么? 其实2010年和2011年这两年的团购盛宴，恰恰暴露了线上电商的弱势。我一直认为:团购不是电商的交易方式变革(相对于入口引流、技术平台、物流和采购体系)，而是传统电商企业的一种简单粗犷营销方式，是一种基于ROI的简单营销模式。但因互联网媒体成本的提升，ROI营销模式直接导致满足投放需求的媒体资源越来越少，众多客户流量下滑严重，加上无新颖的营销模型沉淀，格局越做越小，陷人恶性循环!这才是垂直性团购网站2011年年底纷纷降温的原因。而淘宝由于平台性的原因，聚划算基于TP的团购模式没有立即显现出ROI简单营销模式的恶果，但据我和TP私下里多次沟通，其实他们在聚划算做团购也是越来越陷人恶性循环了，只是淘宝自己不知道或者说不关心TP死活而已。 营销的正道是什么?完善消费者沟通的桥梁(在碎片化时代，沟通就要碎片化)，吸引消费者眼球(“点对点”大众互动媒体时代，如何吸引眼球)和发展新的用户(通过SNS分享、微博、视频、LBS的营销手段) ! O20的社会化营销就体现了这个“湿”营销的原则，所以我以为线下零售巨头触网的“奇”体现在三点: 1)利用线下成熟的实体机制，以建立“虚实互动”体系为目的。 线上零售企业触网不要学传统电商以供应链为主的交易模式，因为线下IT系统已经很成熟，可能不符合电商模式，但一定符合现在的线下实体门店模式，所以目前的线上零售企业触网应该以线上营销为主战场，通过微博、SNS分享、视频(和这三类形态的互联网巨头连横合纵)进行线上营销。在现阶段，可以重新拾起团购这个粗犷的线上营销形式，将消费者主要向线下实体门店引流，不管商品是配送到用户家还是要用户到实体店享受服务，都由此实体门店完成最终配送或交易。为什么? 因为在线下搞10年的零售和别人在线上搞10年的零售，最大的区别在于:线上没有地域限制，在淘宝开个网店，而公司在上海，商品可以卖给新疆的消费者;而从实体店开设的那一天起，这个实体店的人流就限制在所在地域范围多少公里的半径内了。线上的优势是跨地域，实体店的优势恰恰是吸引人流到门店。位置服务( Location Based Service, LBS)就是优势，因此，只要守住LBS的优势，在线上做营销引流就是“奇”，只要通过线上引流，让线下门店的消费额提高了，触网第一期就成功了。不要指望“毕其功于一役”，一定要在两年内成为“电商战国七雄”日之一。 2)以建设线下实体店的商品数字化为目的。 把商品“ 数字化”的生成、发布、管理和支付与线下实体店的商品管理信息系统相结合，完善线上营销引流后的商品交易管理机制(可以参考淘客、新浪微博营销平台),不管此商品最终是通过线上网店完成交易，还是在线下某实体门店完成，均计入最近线下实体门店完成的交易(这样可以和该线下实体店配送到消费者挂钩)，这样不会破坏原来已经建立起来的三者(品牌商、经销商和实体门店)利益分享关系。 3)利用线下实体店的优势，让消费者喜欢到线下实体店体验。 特别是位于生活服务类商场的实体店，整合生活服务类商品线下消费体验的分享模式(比如，苏宁线下实体店在很多商城中有电影院、理发店、肯德基、麦当劳等)，让消费者喜欢到线下实体店体验。 总而言之，(线下零售企业触网，不要复制传统电商模式，这样不仅会与传统电商(如天猫、京东)正面交锋，还要和线下传统实体店左右手互博。 正确的方法是:建立在线下商品数字化的基础上，以线上营销引流线下消费体验为“反其道”模式。因为这样引流到线下消费体验，才进人线下零售企业最熟悉的“高周转+低毛利”运营模式，才能遏制住线上电商企业的进攻，这样的模式就是零售企业触网的线上新“三八线”。 线上传统零售构建或加人基于虚实整合的O2O社会化营销平台，才是破局“触网找死”的关键，不然永远按照线上传统电商的思路和套路出牌。 可见，传统电商的那些引流营销、信用评价机制的套路，对线下传统零售是多么不适合。接下来我们分析如何寻找自己的O2O社会化营销渠道。 |
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