【研究】浅谈社工服务机构的“机构管治”

要成为一个既能提供优质服务，又能可持续发展的社会服务机构，先决条件是要有能推动组织不断发展的良好的机构管治。所谓“机构管治”, 即确保机构拥有正确的策略方向、有效的管理监控，与利益相关者进行良性互动， 使机构能在动态变化的环境中不断自我优化，实现组织目标。

在深圳市正阳社会工作服务中心（以下简称深圳正阳），我们认为“管治”不同于“管理”。“管理” 在于管人理事，令组织有效运作以达致组织目标，重点在于管理层的能力。“管治”则是指机构建立有效机制，以保证员工在以公众利益为先的前提下，做出有利于机构的决策，与组织“管理”职权有关。相较于“管理”，“管治”对组织发展而言是更加长远的概念。社工机构“机构管治”主要包括：组织结构与理事会治理、运作机制、风险管理、机构文化建设与管理、内外部监督机制、沟通机制等。深圳正阳过往在这些方面投入了大量精力，也深刻体会到了这些机制建设给机构带来的影响。

组织结构与问责交代

机构管治中首先要根据组织的服务性质、发展的不同阶段、任务目标长短来设计一个结构清晰且稳定、能配合组织战略发展的组织结构。其中，组织重要成员要参与组织结构的设计，通过共同的讨论、思维的碰撞推动团队共同理解组织结构及结构设计背后的理念、功能与作用，为接下来的沟通、团队协作及资源分配奠定基石。

深圳正阳成立于2008 年， 随着组织的不断发展与壮大，问题逐渐凸显，常常出现交代与问责不清、资源争夺、相互推诿、信息不通、沟通不畅等障碍，未能有效发挥出组织结构的资源分配和协调功能。看到这些问题后，理事会和高层管理人员立即外聘香港督导区伟祥先生对正阳进行管理审计，出具详尽的审计简表供正阳团队发现问题、分析问题，并排列问题解决优先次序，推动管理团队共同制定解决方案。管理审计表中排在第一位的即是组织结构问题。

深圳正阳成立之初的组织结构为“一夜催生”，未经历全面细致的深入探讨就直接出炉，属于“闪生架构”，既不能配合组织的发展需要，也不利于明确交代问责机制。在这种“闪生架构”下，机构内部要么出现多头管理，要么出现管理缺位，因缺乏向下问责、向上交代的机制，团队执行力也大打折扣。认识到架构的重要性后，团队马上邀请区伟祥先生提供相关培训，着手检视及完善现有架构。建立清晰的组织结构后，团队随即建立了与组织结构相配套的内部沟通协调机制及问责交代机制。通过这些机制安排，机构的“骨架”得以形成，“血液”开始流通，才有可能实现良性运行。

内外部监督与信息公开

现在大部分社工机构都不是靠自有资源来运营的，而是通过政府采购等办法获取公共资源来实现组织运作，从资金来源上就较为依赖政府，唯有加强政府对机构的了解、信任及支持才能维系长期的合作关系。要建立此关系，组织既要提供优质服务，也要有向外交代的意识与机制。向外交代即是主动向公众交代机构的服务及财务运行情况， 从而提高组织透明度，并定期进行沟通，增加相互之间的认识与理解， 获取更多的支持与合作空间，推动工作目标的达成。另外，如果外界对组织的运行情况提出质疑，组织能积极正面地向对方做出澄清与回应安排，就能吸收更多意见，了解不同需求，进而优化并提升服务质量，得到更全面的成长与发展。总之， 机构一定要有自信与勇气向外界呈现组织运作现状，并主动承诺做出具体的优化与改善，这样才能使机构不断更新，同时提升组织声誉。

风险及绩效管理

组织赋权给管理团队运营权， 当然是希望管理人员有效运用组织的人、财、物等一切资源来提供优质服务，达致组织目标。所以，机构必须定期问责管理团队，管理团队也应主动交代工作表现。在此过程中，相互都应以机构确定的绩效管理制度和运作机制为依据，才能准确了解机构整体运作，并及时提供修正或支援安排，确保机构达致规划的成果。另外，机构在追求绩效时，也要做好风险管控工作，减少或规避组织有可能遇到的各类风险，如财务风险、运作风险、服务提供风险、人事风险、环境及自然风险等。管理团队应带领员工定期识别及评估风险，排列风险的优先处理次序，提前选择适当的应对方式，如购买相关保险、优化或改变工作流程等。

监控与审计

要维持公众对机构的信任，机构在做任何决策时都要不偏不倚，做到公正、诚实、透明，从而提高运作成效。为确保组织各项政策、决议能得到贯彻执行，往往会采用外部审计或内部审计手段，对机构财务资源使用合理性及是否符合资助协议要求等做出审核，并出具审计报告，以期推动组织的进一步优化与提升。其中，内部审计是机构采用内部专业审计人员为组织内部管理开展的内审，主要审视管理层是否依从机构政策与流程要求办事，以及组织可能存在的各项风险。内审的作用在于检讨并建立内部监控措施，检视运作是否符合法规、流程和相关程序，以推动机构更有效地运用资源。

来源

中国社会工作杂志

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