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01 专心、专注才有专家 1.案例：怎样提高小A的专业能力 很多人都有这样的感觉：为什么自己的成员，有背景、学历高，对工作也积极热情，但总感觉成长速度不快，能力跟不上组织发展的节奏。 一次在为一家企业开展人力资源盘点时，我逐渐找到了其中的一个原因： 小A是总经理办公室主任，很会领会领导意图，在上传下达、待人接物上有很出色的表现。前阵子公司组建投资部，没有外部合适的人选，领导就在内部选拔。小A不愿意再从事没有含金量的行政管理岗位，向总经理争取到了这个位置。工作是开展开了，不过在项目投资上交了不少学费。至今还有几个项目因为投资失误而等待处理。 小B说自己在公司10年，既干过销售，也干过生产，还干过采购，除了人力资源工作没有干过，公司内所有岗位都干过了。每个岗位从事的时间都不长，自己也不知道什么最擅长、干得最好。 在人才培养上，有的人的观点就是要让他多干事。一旦这件事小A做好了，另外一件事准能想起小A，也不管这两件事的性质是不是相差十万八千里。人力资源没有人干，小A去干；法律事务没有人干，小A去干了；采购缺人了，又想起了小A。看起来似乎挺看重小A，在培养小A，但是小A干了很多年，只培养出了行政能力和领导意图的领会能力，专业能力一点没有得到积累。如果企业里关键人才都这样培养，带出来的团队看似什么都会，但是都不专业。遇到问题时，就会依赖领导的智慧，领导说东不敢向西，领导错了，大家都掉进沟里。思考问题缺乏系统性、前瞻性，顾得了今天，顾不了明天。一遇到复杂的问题就熄火，看起来大家都很忙，但是效率就是提不上去。 有一个客户我跟踪服务了四五年，那些年人力资源经理有如走马灯一样，一年换一个。最短的不到10个月。想一下，这10个月既要忙着熟悉部门情况，又要完成领导临时交办的任务，人力资源的专业职能还没有发挥就离开了。企业一边在嚷嚷人力资源部薄弱，一边在频繁地换人。队伍能力建设怎么能培养起来呢？ 2.专业的力量 有个朋友家里最近换了保姆，在一起的时候就吐槽。前段时间，保姆家里有事请了几天假。周日她休息就自己打扫，其实家里卫生一直保持得很好，自己也就是拖地、擦灰。忙了一个下午，干得蛮辛苦，没想到家里那位回到家第一句话就说：“保姆请假了吧，一看就是你干的，地也不亮、死角还有灰……”聊着聊着，她忽然来了一句：“你知道吗？专业的事情还是应该专业的人来干。就是保洁，专业的也比我这个业余的强。” 这就是专业的力量。做同样的事情，效率更高，做得更好更出色，能发现别人看不到的问题，用简单的方法解决别人无法解决的问题。抓好经营管理，提升经营效率，秘诀就是专业的事得由专业的人做，专业的人做专业的事。这方面我深有体会，在复杂问题的解决上，十个臭皮匠也抵不上一个诸葛亮。关键人才队伍的建设，关键不是数量，而是有没有专业的人。 做技术研发的，专业就意味着要能引领公司技术的发展方向，了解专业领域的发展动态，前瞻性地提出研究方向、面临的问题，并组织技术力量进行攻关。同时，还能培养后备队伍定期指导、传授知识和技能。 做市场销售的，专家就意味着能在几分钟之内判断出客户的需求，了解市场动态，对竞争对手的优势与劣势有非常清楚的认识。同时，能对客户提出的技术问题做一些专业性交流，打消客户的顾虑。 我发现很多公司重视培养技术、研发甚至生产专业人才，对于职能管理，比如人力资源、财务、战略等人员则没有太多的规划。其实，这些职能专业能力的发挥，与企业的管理效率也有很大关系。 人力资源也是这样，比如招聘，专业的比不专业的效率高，因为他知道什么时候招聘效率最高，避免公司无谓的经费投入；他也知道如何收集潜在的对公司有用的人才信息，做到有的放矢，减少猎头费用投入；在面试上，知道怎么能迅速判断这个人的能力及如何谈判，减少企业因为招聘失败付出的成本。 如果是财务人员，专业就是从数据上看出企业的管理问题，并提供解决方案；根据以往的经营数据，合理地进行预判，并提出相应的建议。 如果是采购人员，不仅是简单地货比三家、砍价，还要判断原材料的价格走势，判断供应商的成本构成，更有智慧地谈判价格。 每个关键领域里都有真正懂行的专家，企业就能避免走弯路、走错路，降低企业的经营风险，经营效率怎么能差。 因此，关键人才首先应该注重培养专业技能。要打造专业队伍，你需要从定岗开始，并根据岗位职责安排临时交办的工作，杜绝随意化。让员工在一类职位上有一定的持续时间，在一段时间内专注干一类工作，干成、干好。岗位天天变，每样工作浅尝辄止，今天干采购，明天干人力资源，专业能力永远培养不出来。因为A岗位有A岗位的能力要求和发展方向，B岗位有B岗位的能力要求和发展方向，工作三天两头变化，怎么能打造一支高精尖的队伍？ 02 螺旋上升 1.适当多样化 专业化培养的好处是，有利于促进人才高精尖发展。不过这也带来一个问题：员工某个领域的知识面越深，往往其他领域的知识面就比较窄。只知道自己的这点事儿，对其他事儿不了解。而且容易滋生部门的本位主义，团队之间配合度不高，这也是韦伯科层制下组织结构机制的负面影响。 我们都有这样的感觉：现在要做成一件事，越来越需要方方面面的专业配合，靠过去的粗放、单打独斗方式行不通了。如果自己只有一种能力，也越来越举步维艰。 比如从事销售的人员，过去凭借自己的人脉资源和能力，就可以接到不少订单。但是现在客户的采购，不仅靠交情，还要看产品性能。如果向客户解释得不专业，客户就产生质疑。如果任何技术解释的工作都拉着产品技术人员来做，企业得配备多少技术人员呢？因此，一个优秀的销售人员就应该既具备销售技巧，又能够讲解一些基础技术知识，还要能带领团队。 比如做HR，如果不了解企业的经营情况，对员工从事的工种不理解，就很难制定出合理的激励政策。因此，一个优秀的HR应该是熟悉企业战略，用HR的专业知识解决经营者的困难。 做产品设计，如果只了解如何研发技术、设计产品，但是不了解客户需求，也不清楚行业的发展趋势，又怎能设计出出色的产品？ 因此，关键人才队伍的培养，除了要高精尖，还需要考虑培养复合型人才。 2.最优成长路径 宝钢的经验很值得探讨。 宝钢将关键人才队伍分为三类：管理人才、技术研发业务人才与技能人才，为每一类人才设立专门的发展通道。管理人才的通道是从作业长开始，最终晋升到高管；技术研发业务人才的通道可以从协理工程师开始，最高可以晋升到首席工程师；技能人才可以从一般操作维护岗位最终发展成为首席操作师。 每一类人才都有明显的发展方向。不过成为高端人才，成长的路径并不是直线而上，而是螺旋上升。 比如要成为首席技师，按照职业发展通道，就是简单地从辅操手再到主操手，然后进入高级操作岗，最终成长为首席技师。但是在实践中，在成长某些环节上，需要与其他类别岗位交叉培养。 举例来说，技能类中有一个岗位是高炉炉长，岗位非常重要，要求也很高，是生产中的一个关键岗位。他们发现要培养出这样的人才，路径是这样的：一个人大学本科毕业后来到宝钢，在炼铁的技术业务岗位上经过若干年的锻炼后，就要去做作业区的作业长。 这里解释一下，宝钢把工厂区域划分为若干个作业区，作业长是生产第一线的作业管理指挥者，也是生产经营的最基层的管理岗位。从权限看，作业长有5大权限，对这个作业区有生产作业的指挥权、协作作业的管理权、奖金的分配决定权、所辖区域的岗位的招聘圈，还有后备作业章培训的推荐权。可见作业长不是技术岗位，而是综合性要求比较高的管理岗位。 这意味着员工从技术类岗位序列进入基层管理类岗位序列，跨了序列。而且不是只在一个作业区担任作业长，将来几年要在三四个作业区轮流做作业长，有了几年经验之后再回到生产技术序列，这时候才满足胜任高炉炉长这个职位的要求。这个过程差不多需要10年左右的时间。 所以，通道是直的，但是人才成长路线是螺旋上升的。 这种螺旋上升有几个好处： 第一个好处就是综合能力提升。越是高层次的岗位，不论是管理岗位还是技术岗位，对人的能力要求是全面的、综合的，不能只知道某一个领域的事。应该是在某一领域有专长之后，对其他领域也不陌生。这样才能有较全面的视野，看问题的角度是多方位的，解决问题的能力就越高，系统性思维的能力就越强。通过这样有目的岗位锻炼，对于提高这种综合能力很有帮助。 第二个好处是越是高层次的岗位，对人的综合协调的能力要求越高，要能理解他人、配合他人。人们之所以配合不好的原因，就是缺乏沟通、缺乏理解。不知道你为什么要求这个，自然就不容易配合好。如果在技术、管理等不同片区做过，同事之间不陌生，交流与了解也充分，对其他岗位要做的工作、提出的要求，可以设身处地地换位思考，理解了协同性就好。因此，对于企业来说，这种培养既是能力提升，也是促进合作的手段。 不仅是高炉炉长，他们还收集、梳理历任厂部级领导，以及首席师、首席操作维护人员的成长路径、时间、岗位经历等基础数据，对这些大量的基础数据进行统计分析后，研究出员工成长轨迹、总结成才规律，提炼形成关键人才成长的“典型(最优)成长路径”。 比如某个大学生将来想当炉长，那么就按照炉长的培养计划进行培养，上哪些课、在哪些岗位轮岗；如果想当厂长，就按照厂长的模式培养。过去，人才的成长很随机，与人的基础有关，还与这个人的环境与机遇有关。因此，效率低、培养的周期长，培养出来的人才能力素质不全面。有了关键人才的最优成长路径，在培养上有指导性和目的性，避免了过去人才培养被动、效率低的问题，大大提高了主动性和效率，效果很不错。 3.中小企业也可以 大家可能说这是大企业才能干的，我们中小企业怎么能做得这么细。 我辅导的一家民营企业，企业规模不大，由于工作环境、行业因素的影响，不容易留住大学生，人才队伍面临断档、能力素质亟待提升。他们这几年一直想培养年轻的大学生当厂长，过去大学生到企业必须先下场实习一年再定岗位，但是现在不是这样了。尽管大学生来了之后，告诉他们只是几个月的实习期，可是到了厂里，看到环境不太好，工作又苦又累，工资待遇即使不错，也还是留不住人。后来他们总结规律，分到化验室的大学生比较容易留下来。而且化验室是生产与管理的一个交通枢纽部门，生产要与化验室打交道，职能管理也需要与化验室打交道。分在化验室的这些员工在这里工作了一年后，不仅熟悉人员、企业的情况，对工艺也熟悉了。再加上与职能管理部门的衔接，对企业的要求也很清楚，这时候再调到生产车间反而留得住，将来不管是留在厂里当厂长，还是进入职能管理部门当负责人，成才的可能性比过去大得多。按照这样的思路，企业建立了螺旋上升的成长路径，非常实用。 其实，每个关键岗位都有自己的成长规律，找到它就可以取得事半功倍的效果。 事实证明，在合适的时间段轮岗锻炼，然后再回到原来的岗位序列上，是有利于专业能力提高的。 这样的做法有很多，比如有一定经验的总部HR到业务单元锻炼，熟悉业务情况和规律，再回到总部开展人力资源工作时，有利于提出更合适的管理建议，制定出更合适的政策。 业务单元的管理者到总部的职能部门锻炼，近距离了解公司的管理要求和资源配置，再回到业务单元后，有利于战略步调与总部保持一致，处理问题更全面。 螺旋式上升的基础是某个专业在某一阶段会有交叉任职或轮岗，也是为了提升将来本职工作的专业性，这一点在操作上与没有目的轮岗是有区别的。 摘自《关键人才培养与激励》（暂定名，未出版，博瑞森年底会员福利电子书优先上架中，下周上线，点击下图会员福利下载博瑞森app即可） |
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