究竟如何分钱、分权、分名？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战。比如，企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋决定的？企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？关键是如何定义价值贡献？
业绩提成机制为什么效果越来越差？
业绩提成是大部分企业采用的主要激励机制，尤其是在销售部门，业绩提成是不可或缺的激励方式。在中国，过去企业成长的机会比较多，打一米深的井就能冒油，大部分企业的业绩处于上行通道，这一机制的确能够起到比较好的效果。但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，但是现在市场竞争激烈，大部分企业业务增长停滞，甚至下滑，提成机制不但不能救企业，反而带来很多负面效果。下面列举一些常见的问题：
1、提成机制会让老板成为一个不讲诚信的人。原因是大项目销售，往往是老板或者公司高层冲上去搞定，销售经理反而不会有太多的贡献，再因为项目太大，会打破销售人员收入的平衡，老板往往会调低提成的比例，结果导致销售人员认为老板不讲信用。
2、提成机制会导致团队不稳定，士气低落。当大部分企业增长没有以前那么快时，提成对于员工来讲，感觉收入没有太大的增长，员工就会士气低落。还有一些企业的销售是向下走的，因为经济结构在调整，企业在艰难转型，业务波动很大，这个时候提成机制会导致销售团队的收入不稳定，波动大，员工就会对业务没有信心。
3、提成机制导致销售团队不愿意开拓新市场。比如老板刚开始创业，华东和华南市场是以老板为主做起来的，但西北市场总做不起来，尤其比如说“新西兰市场”，新疆、西藏、兰州，这些市场为什么总做不起来？优秀的销售人员也都在华南或者华东这个市场，你想把浙江区域的销售总监调过去，去打新疆的市场，那个市场也很大。但是他不去，为什么不去？销售提成的机制决定了他不会去新市场。去新市场，从零开始做，还不如待在原来的市场，这是存量市场，存量市场怎么算都能有非常客观的奖金，并且更加安全，更加确定，更加轻松。在这样的机制下，公司新的市场增长就很难突破。
4、提成机制导致客户资源私有化。一般只要是做提成机制，3年、5年、8年后，一旦做成熟了，区域、行业的客户群资源就变成销售人员的个人财产了。你要再拿回来非常难，派一个人接手他的业务也非常难。公司管理层都很难接触到客户，销售人员会将客户资源捂在自己手里，不会公开给公司，更不会交给其他销售人员，因为每个客户只要产生订单，都会提成，这就导致公司客户资源的私有化。这样销售人员就能挟客户和公司争取更多利益，比如要求更高的提成，或者要求公司降价等。有的销售人员甚至将客户资源带到竞争对手的公司，谋取更大的利益。客户资源私有化，还会导致销售人员不愿拓展新的客户，或者销售人员手里积累太多的客户资源，销售人员自己根本无法有效管理，宁愿出现僵尸客户，也不会将客户资源分配给其他销售人员跟踪管理，从而浪费公司的客户资源。
5、提成机制导致销售团队不愿意培养新人，销售人员不能上下左右调动。提成机制导致客户资源私有化后，老的销售人员和区域销售负责人是不愿意培养新人的，如果新的人成长起来对老的销售人员会有威胁。另外，老的销售团队也不愿意输送优秀的销售人员到其他新的区域开拓新业务。因为提成机制，销售人员很难流动起来，特别优秀的销售人员，都不愿意升职做管理，带团队，因为这样他们必须交出客户资源，没有安全感。
6、销售提成机制往往导致客户结构恶化，产品价格恶化。因为提成机制，销售人员会合伙给公司施压，要求降低价格，这样销售人员容易完成销售任务。因为提成机制，销售人员会去找容易做的中小客户，对价格敏感的低端客户，而不会花大力气开发大客户，因为这些大客户开发难度大，周期长，短期订单也不一定大。所以销售提成经常导致的结果就是富了和尚穷了庙，这就是为什么很多企业现在销售额也在增长，但是毛利下滑的厉害，销售成本费用增长快，赚了吆喝赔了买卖。
总之，销售提成机制，会导致很多问题，老板成为坏人，骨干调动不了，新的销售力量培养不出来，新市场也突破不了，客户结构恶化，陷入价格战的泥潭。当然提成制也有它适用的场景，但企业不能过渡适用提成制，要扬长避短，要与其他的激励机制结合起来用才能产生好的效果。
