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04 市场信号 市场信号是企业直接或者间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动。竞争企业的行动从多个角度展现了不同的信号。有些信号只是虚张声势，有些信号是警告，还有些信号表明了竞争对手采取某种行动的决心。 精确解释市场信号的前提是完成最基本的竞争对手分析：理解竞争对手的未来目标、针对市场和自身的假设、当前战略以及能力等。解读市场信号是一种第二层面的竞争对手分析，主要通过对照竞争对手的行为与企业已经掌握的有关竞争对手的信息来做出微妙的判断。 竞争企业对行业条件做评论是很常见的现象，包括预测需求和价格、预测未来的产能以及成本大幅度上涨等外部变化的重要意义。这类评论包含着市场信号，可以反映企业对行业的看法及其可能采取的应对策略。 企业实际设定的价格水平、广告开销、产能扩充程度、特定的产品特征等，都是解释企业行动的重要信号。从竞争对手的角度来看，企业所做的最糟糕的战略决策就是毁灭对手，这本身就是具有强烈进攻性的信号。 如果某企业一直以来只生产某类高端产品，却突然引进了低端产品，就表明该企业可能会进行重大的战略调整，也有可能是企业对行业的看法发生了改变。 发现竞争对手有这种偏离，企业就得时刻关注对手的信号，并对竞争对手进行谨慎的分析。 与避实就虚相关的一种信号是品牌挑战。企业受到对手的威胁或者感受到对手的威胁，就能推出新的品牌以作为回应。不管是纯粹推出新的品牌，还是为了惩罚对手或者摆出惩罚威胁源头的姿态，都是很有效的做法 市场信号的解释非常微妙，但过分关注市场信号有可能会分散企业的注意力，使其不能专注于竞争过程本身。因此，与其妄自揣测竞争对手的一言一行，不如集中精力关注企业自身竞争过程中面临的各种问题。 战略制定本身包含了一些针对竞争对手及其动机的明示或者暗示假设。市场信号可以大大加深企业对竞争对手的理解，提升自己对竞争对手的假设的精确度和重要性。忽略这些信息就相当于忽略竞争对手本身。 05 竞争行动 企业在考虑采用进攻战略还是防御战略的时候，首先要考虑的问题是行业的不稳定性，即企业稍有风吹草动就有可能触发竞争大战的行业条件。 行业中参与竞争的企业数量越多，它们的相对实力就越平均化，其产品就越标准化，固定成本就越高，引诱企业扩充产能的条件越多，行业增长的速度越慢，企业就越有可能不断尝试各种举措来提升自己的利益。企业会采取诸如降价（一如囚徒困境中的告发行为）的行动，这类行动无疑会遭到竞争对手的反击，如此一来冤冤相报，整个行业就会陷入恶性循环，行业的总体利润就会降低。 无论是采取进攻战略还是防御战略，如果行业的条件倾向于激烈的对抗，企业采取任何行动的风险就会更高。 行业结构影响了竞争对手的地位，也影响了企业承受的压力，使其采取进攻战略；此外，行业结构还影响了企业利益冲突的程度。 企业之间的较量取决于个别竞争对手所处的环境。 竞争对手分析是企业制定威慑战略或者对对手战略做出回应的前提，借此企业可以做出有关进攻战略的决策。 选择适当的竞争行动的一种普遍的方法是，企业使用自身在资源和能力方面的优势，强力推动竞争朝着对自己有利的方向发展，避免对手针对自己实施旷日持久的反抗，这种方法可以被称为“蛮干”。这种方法只有在企业拥有明显的资源和能力优势的条件下才能采用。 竞争行动如博弈。无论企业手头已经具备哪些资源，都要仔细设计博弈的布局，精心挑选并果断执行竞争行动，从而使企业从中受益。 采取不威胁竞争对手目标的行动是企业着力提升自己竞争地位的起点。 通常可以分为三类：·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，且竞争对手无须具备和企业一样的实力；·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，但竞争对手应具备和企业一样的实力；·能提升企业竞争地位的行动，因为竞争对手无法与其相提并论。 威胁性竞争行动成功的关键是预测竞争对手的报复行为，并影响其反击的行动和成效。 在考虑威胁性行动的时候，有几个关键问题如下：1.竞争对手报复发生的概率有多大？2.竞争对手将在多久后报复？3.竞争对手的报复行为的成效如何？4.竞争对手实施报复的坚决程度如何，即竞争对手明知要付出代价，也要坚决对企业的竞争行为反击的程度如何？5.竞争对手的报复行为是否会受到影响？ 企业防守时，它会希望竞争对手相信它将迅速有效地回应竞争对手的挑衅行动。报复时滞产生的原因有4点：·认知滞后；·制定的反击战略拖泥带水；·无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本；·由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。 新进入者常在特定的时间内有特定的增长目标，包括市场份额和投资回报率等。如果新进入者丧失了实现这些目标的基础，认定自己在很长时间内都不可能实现这些目标，那么它们就会撤回或者降低竞争行动的强度。 竞争行动的决心影响着竞争企业对自己和竞争对手所处地位的理解。做出行动的承诺是明确无误地传达企业资源和行动意图的重要方式。 在竞争环境中有三大主要的竞争行动的决心，每一种都是为了实现不同的威慑和恫吓的目的：·企业拥有把正在开展的某项竞争行动坚持到底的决心。·假如竞争对手轻举妄动，企业必然会全力回击，不打倒敌人绝不罢休。·企业不做出任何实施行动或者放弃行动的决心。 各企业对市场结果的预期分歧越大，激烈的竞争就越不可避免，业内爆发大战的概率就越高。 竞争焦点可以采取逻辑价格点、百分比加成定价制度、整数规划市场份额以及以某些地域或者客户为基础的不正规的市场共享等措施。 06 针对买方和供应商的战略 绝大多数行业里，企业不是向一家买方而是向多家买方出售各类产品或者服务。买方的议价能力从综合角度看，是决定行业赢利潜力的一大关键竞争力。 从结构化的角度来看，行业面对的买方群体很少是完全一致的情况。很多制造行业将产品出售给业务跨度范围很大的买方，它们使用产品的用途也各不相同。 消费类产品的买方在采购数量、收入水平、教育背景以及其他方面的差别也比较大。 买方对客户服务水平、理想的产品质量或者耐用程度、销售陈述中所需的信息等都有不同的要求。买方采购需求不同是买方拥有不同的结构化议价能力的一个原因。 由于买方五花八门，选择目标买方（目标买方群）成了重要的战略变量。 从战略的角度决定买方质量的四大标准是：·买方需求与公司能力的比较；·增长潜力；·结构竞争优势内在的议价能力，以及在要求低价时，施展这种议价能力的强度；·服务成本。 买方增长潜力对企业战略制定的重大意义是显然的。买方的增长潜力越大，对企业生产产品的需求就会随着时间的流逝日益增大。 判定优秀买方的四大标准的变化方向不同。具有最大增长潜力的买方也有可能是最有能力、最无情的议价者。议价能力不强、价格敏感度较低的买方可能对应的服务成本很高，即使能以高价实现交易，也不会给企业留下多少利润。企业可能服务一些买方最得心应手，但这些买方却不符合其他三项标准。因此，企业要选择最佳目标买方，就需要综合权衡这些因素，使之服务于企业的目标。 一个行业中买方的增长潜力取决于下列3个简单的条件：·行业的增长速度；·主要细分市场的增长速度；·整个行业和关键的细分领域中市场份额的变化。 家庭买方的增长潜力取决于下列两个因素：·人口统计学特征；·购买数量。 25岁以上受过良好教育的消费者群体将会快速增长。所有按照收入水平、教育程度、婚姻状况、年龄等因素划分的群体都可以使用人口统计学的技巧进行分析。 购买数量取决于多种要素，包括是否存在替代品、改变基本需要的社会发展趋势等。 那些对价格不敏感或者愿意出钱购买更优性能产品的买方，就是企业的理想买方。 拥有高度产品差异化的企业可能有能力将产品出售给理想的买方，竞争对手绝对不可能接触到这些买方。 具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。 不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润，就必须对买方有所取舍。 有两种最基本的方法可以拓展买方选择。第一个是增加企业为买方提供的附加值。具体包含下列各种策略：·提供及时响应的客户服务；·提供工程帮助；·提供信用或者快速交付服务；·创造产品的新功能。 拓展买方选择基础的一个独具特色但又有所关联的方法是重新定义买方看待的产品功能的方式，哪怕产品和服务本身是相同的。在这里，买方要明白，产品的成本或者价值不仅是指开始的采购价格，还包括下列附加因素：·转手价值；·维护成本和产品生命周期中的停工时间；·燃料成本；·产生收入的能力；·安装成本或者附加成本。 从结构的角度来看，采购战略的关键问题包括以下几点：·供应商群体的稳定性和竞争性；·垂直一体化的最优化程度；·在合格的供应商之间分配采购物资和数量；·创造与选定供应商谈判的最大筹码。 07 行业内的结构化分析 必须理解企业在营销、降低成本、管理、组织等方面的能力差异与战略地位、最终业绩表现的关系。 企业在某个行业里竞争的战略差异表现在很多方面。下列战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。·专业化程度：企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。·品牌识别：企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。·推拉政策：企业实施推拉结合促销的方式；企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。·渠道选择：企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。·产品质量：企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。·技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。·垂直一体化：增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。·成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。·服务：企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。为了便于分析，我们将单独讨论。·价格策略：企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。·杠杆：企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。·与母公司的关系：按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。具体见本书第1章的讨论。 ·与母国政府或者东道国政府的关系：在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。 战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。如果所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。另一个极端情况是，每个企业都可以自成一个战略群体。通常情况下，行业内的企业会形成若干个战略群体，群体之间具有本质的战略差异。 战略群体之间通常在产品或者营销方法上有很大区别，但并非总是如此。 战略群体的存在有多方面的原因。比如企业入行时的优势和劣势不同、入行的时间不同以及其他历史事件等。 进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素。进入壁垒的主要来源包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策等。 战略的差异表明了产品差异化程度、规模经济实现程度、资本要求以及其他可能引起进入壁垒要素的差异。 企业实施某一项竞争战略，就会对应特定的规模经济、产品差异化，使企业有特定的转换成本、满足特定的资本要求，进而影响其绝对成本优势以及获取渠道的能力，这些要素无疑提高了其他企业采用这类战略的成本，也许据此创造进入壁垒。 在某个产品未经差异化的行业里，企业能够通过大力投资，提升品牌识别度，努力创造具有更高移动壁垒的新战略群体 行业内存在多个战略群体的事实对行业竞争态势、价格竞争、广告、服务和其他变量有重要影响。 行业内部战略群体的情况越复杂，相比单一或者较少出现竞争的群体的行业，前者的整体竞争强度就越高。 战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；·不同战略群体实现的产品差异化程度；·战略群体的数目及其相对规模；·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。 对战略群体之间竞争态势产生最大影响的要素是市场依存度，即不同的战略群体在争取同样的客户群体或者在截然不同的市场细分领域中争取客户群体的坚决程度。若战略群体之间的市场依存度较高，战略差异就会导致最激烈的较量。 若战略群体的目标客户分属于不同的细分群体，它们的利益关联性或者对彼此的影响就不太大。战略群体企业的客户多元化程度越高，行业内部战略群体之间的对抗就越强（形式不同），仿佛所有战略群体分属于不同的行业一样。 行业存在多个战略群体，表明某个群体的多元化或者较强的赢利能力很有可能会通过降价或者其他战略攻击其他战略群体的竞争地位，从而触发行业竞争大战。 战略距离，是指不同的战略群体在关键变量，如品牌识别度、成本地位、技术领先的程度以及包括企业与母公司或者政府之间的关系等外部条件上，都各不相同。在同等条件下，不同战略群体之间的战略距离越远，各家企业开展竞争的强度就越高。 决定企业赢利能力的要素如下所示。行业的共同特征1.决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等，这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。战略群体的特征2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。企业在战略群体内部的地位6.企业在战略群体内的竞争程度。7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？8.进入企业所在战略群体的成本。9.从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？ 制定在某个行业内的竞争战略可以视为一个针对在哪个战略群体竞争的决策过程。这种选择需要企业选择一个战略群体，能最大限度地提升自己的赢利能力，同时使进入该群体的成本最低。 明确企业在行业内面临的战略机遇。机遇可以分为下列各类：·创建某个新的战略群体；·转变到定位更有利、更理想的战略群体；·加强企业当前所在战略群体在行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位；·转变到新的战略群体，加强该战略群体的结构地位。 08 行业变革 行业变革对战略制定过程有重大意义。行业变革会提升或者降低行业投资机遇最基本的吸引力。行业变革要求企业做出相应的战略调整。 预测行业变革可能发生路径始于众人熟知的产品生命周期理论。该理论的前提是行业经历了多个发展阶段，即新生、增长、成熟和衰退 行业增长遵循S形曲线，因为这是由创新和新产品推广的周期特征决定的。 行业变革之所以发生是因为驱动发生的要素为变化创造了激励机制或者压力，这些力量可以称为变革进程。 初始的结构源于行业多项基本经济和经济特征的组合，它受制于较小行业规模的最初限制，受到最早进入行业的技能和资源等因素的影响。 在诸多行业变革过程中，行业内已经存在和新入行企业的投资决策非常重要。 行业变革进程的动力、速度和方向因具体的行业而有所区别：·增长率的长期变化；·买方细分群体的变化；·买方的学习过程；·降低不确定性；·专有知识的传播；·经验的积累；·规模扩张或收缩；·投入要素和货币成本的变化；·产品创新；·营销创新；·工艺创新；·关联行业的结构变化；·政府政策变化；·进入和退出。 某个产品潜在的客户群体可以遍及所有家庭，但这些买方通常都具有特定的年龄、收入水平、受教育程度或者地理位置的特征。随着总人口的增长，人群年龄、收入水平以及其他人口统计学特征会发生相应的改变，这些因素都直接反映在需求的改变当中。 企业可以通过产品创新、采用新营销方法、提供额外的服务等措施扩大产品的买方群体，进而应对不利的人口统计学特征变化。 需求趋势不仅直接影响着市场对消费品的需求，而且通过关联行业影响着工业品的需求。需求趋势也影响特定细分领域的需求以及整个行业的需求，社会环境的变化也会创造新需求。 对产品的需求受到了广义的替代品的成本和质量的影响。如果替代品的相对成本下降，或者替代品满足买方需要的能力提升，行业增长率就会受到负面影响，反之亦然。 行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展，即新客户群体的销售业绩突出，而非与老客户实现惯常交易。一般来说，在整个行业生命周期中，必须要实现完全的客户拓展。届时，重置需求将决定行业的增长率。增加新客户、重新定义行业的生命周期，这有可能拓展客户基础，或者刺激快速重置的发生。 行业内的产品创新却能保证服务新市场的需求，提升产品行业相对于替代品行业的相对地位，减少或者排除对稀缺或者高成本互补产品的依赖。 通过重复购买，买方积累了有关产品、用途及竞争品牌的知识。随着买方对产品的了解的深入和成熟，产品逐渐变成批量生产，而买方采购时的信息也更加丰富。 买方学习产品的知识能够提升买方针对质量保护、服务和产品性能特征等方面的要求。 在绝大多数新行业的发展初期，人们对市场的潜在规模、最优的产品配置、潜在买方的性质以及产品推广途径、能否克服技术困难等问题仍不太确定。 快速的行业增长让各个企业有比较宽松的发展环境，因而不管企业采用什么战略试验，都有一定的存在空间。 行业的潜力很大，且技术障碍也能克服，大型企业觉得值得一搏，奋力进入。 为了保护企业的竞争地位，必须要在战略上做好准备，捍卫自己的地位不受模仿者或者新手的侵占；若企业发现早期针对某些战略的假设或者前提是错误的，就应尽快做出一些调整。 随着技术的日渐成熟，有关技术的知识将不断传播。专有知识的扩散有很多种途径。首先，企业可以从目测竞争对手的专有产品或者其他渠道获悉有关竞争对手的规模、地点、组织和运营的其他特征，以实现专有知识的扩散。 在某些行业里，随着企业在生产、分销和营销方面经验的积累，单位成本也逐渐下降。 行业竞争中学习曲线的重要意义取决于拥有更多经验的企业是否能比对手获得更多重要和持续的领先优势。 行业增长带来的结构化影响还体现在垂直一体化的战略更加可行上，而垂直一体化的程度的加深往往会提升壁垒。 每个行业都使用一系列的投入要素来进行生产、分销和营销。这些投入要素成本或者质量的变化会影响整个行业结构。受到变化影响的投入要素可以按照下列标准进行分类：·工资水平（包含劳动力总成本）；·物质成本；·资本成本；·沟通成本（包括媒体）；·交通成本。 行业结构变化的主要来源是各种类型的技术创新及其背后的起因。产品创新是一种重要类型。产品创新能够拓宽市场，进而促进行业的增长，并且提升产品差异化的程度。产品创新还能产生一些间接的结果。快速推出新产品这个过程伴随着高昂的营销成本，这本身就能创造移动壁垒。 在广告媒体应用方面的创新、新型的营销主题或者渠道等都会为企业拓展客户群、降低产品或者服务的价格敏感度（提升产品差异化）创造条件。 新型的营销方式可能会受到规模经济增大或者减少的影响，因为这样会提高或者降低移动壁垒。 由于供应商和客户所在行业的结构会影响其议价能力，因此关联行业的结构变化对行业创新具有重要的影响。 关联行业集中程度或垂直一体化程度的改变引起了人们的重视，这些行业的竞争方式的微妙变化也是影响行业变革的重要力量。 政府对行业的结构变化会产生重大的实质影响，通过对某些关键战略要素实施全面管制，包括进入壁垒、竞争行为或者利润率，政府政策能对行业施加直接的影响。 企业之所以进入行业，因为它们看到了进入行业后增长的空间以及超过进入成本（或者克服移动壁垒成本）的利润。 企业的退出减少了行业竞争者的数量，可能因此增加了某些领导企业的主导力量，进而改变行业结构。企业认定未来投资的回报不可能超过资本成本，认定该行业的赢利空间很小，因此退出市场。 行业变化不会间隔发生，因为行业是一个整合系统。行业结构中某一个因素的变化会触发其他领域的变化。比如，营销的创新会拓展新的买方细分领域，但是服务这个新的细分领域可能触发生产过程的变化，进而提升规模经济。 企业不能把行业变革当成既成事实，也不能无条件接受，而是应该发掘其中的机遇，积极应对。 |
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