【原】《竞争战略》：一文听懂波特五力、三大战略、竞争对手分析

从去年开始，只要我一打开百度爱屁屁，几乎看到的广告都是XX商学院……当时我北京的朋友告诉我，那都是骗人的东西，不要相信，如果一定要学习商学院中的知识，不如看看《竞争战略》，因为这本书的作者是迈克尔·波特。

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这位大佬写的书《竞争战略》、《竞争优势》 以及《国家竞争优势》，都是商学或管理学领域很有影响力的著作。其贡献不仅在理论上，而且为公共和民营组织的实践者提供了一个系统的思想方法，帮助人们考虑一个企业、组织乃至国家的竞争战略问题。

这本书首次出版于1980年，是企业战略领域的开山立派之作。 本书作者迈克尔·波特是现代最伟大的商业思想家之一，被誉为竞争战略之父。

在本书中，作者建构了一套分析框架，包括行业分析的五力模型，竞争对手的分析框架和应对竞争的三大通用战略。这些方法可以帮助企业战略制定者从繁杂的信息中跳脱出来，拓展观察竞争的视野，形成分析竞争的思路，并最终找到应对竞争的策略。

 一、企业面临的竞争从哪里来？

横向的行业内竞争包括三个部分，现有竞争者之间的竞争，新进入者的威胁和替代产品或服务的威胁。

现有竞争者之间的竞争比较好理解。行业内现有企业之间的竞争就像集体分大饼，大家都想分到更多的饼。

  

再来说新进入者的威胁。一般来说，行业内的新进入者会给行业带来新的变化，它们的进入通常会带来两种结果：产品价格下降或者产品成本上涨。

第三大横向竞争力是应对替代产品威胁。对于行业内现有企业来说，替代产品的威胁往往是毁灭性的。比如LED灯发明出来之后，由于其出色的节能环保表现，很多国家都出台政策淘汰白炽灯。

说完了横向行业内竞争力，我们再来看纵向的产业链上的竞争力，主要包括产业链的一头一尾：买方的议价能力和供应商的议价能力。

  

先来说，买方的议价能力。如果某个买方购买的数量非常大，能占据卖方销售额的一定比例，那么这样的买方就有很强的议价能力。

再来看供应商的议价能力。假如供应商所在的行业有几个公司控制，且行业集中度较高，那么供应商的议价能力就很强。

这五大竞争力的强弱，共同决定了行业的结构。 行业中每家公司，也受五大竞争力的影响。

二、企业该如何分析竞争对手呢？

作者的建议可以梳理成两个步骤：

第一步，分析竞争对手的四大要素。这四大要素分别是竞争对手对自身的定位是怎样的，未来目标是什么，当前战略有哪些，以及竞争对手是否有能力达成这些目标和战略。

竞争对手不会主动将这些信息公开，但是企业仍然可以通过一些方法获得这些要素的信息。

首先，企业可以去了解竞争对手的市场预期和财务目标。这些信息背后，包含的是竞争对手可能采取的竞争手段。

其次，企业可以了解竞争对手管理层的构成和背景。竞争对手的CEO是谁？他的背景和资历如何？从这些信息中，企业可以了解竞争对手的管理风格，继而推断出它们未来的发展方向。

再者，分析竞争对手的公司历史，有助于判断它的优劣势和未来的发展动向。比如竞争对手曾在行业的哪些领域有过出色的表现？在竞争对手擅长的领域里，即便是新进入一个市场，它们往往也有自信能够迅速打开局面。

第四，作者还提到，假如竞争对手是一个大型公司其中的一个业务单元，那么企业还有必要关注竞争对手母公司的动态。这个业务单元在母公司的经营计划中处于一个什么地位，是处于核心地位，母公司大力支持；还是边缘地带，母公司已经打算在其他领域实施多元化策略。 

最后，作者特别强调注意市场信号。市场信号就是指竞争对手的任何行动。比如说竞争对手对于自身产品的声明，获得的新的融资额度，又或者是企业管理层发表的对市场格局的看法。

分析完竞争对手的四大要素之后，就到了第二部，推断竞争对手的反应。这是企业在综合了上述分析结果之后，做出的三大判断：

第一大判断是竞争对手可能发起的进攻举措。也就是说根据竞争对手的未来目标、假设和相对竞争能力的分析，竞争对手最有可能发起的战略变革是什么。

第二大判断是竞争对手的防守能力。这一判断的关键之一是找准竞争对手的弱点在哪里，如何瞄准竞争对手的弱点发动攻击，让它只能被动应战，甚至不敢轻举妄动。竞争对手的防守能力还体现在，企业的哪些举动会引起竞争对手的报复行为，哪怕报复行为成本很高，甚至会影响到业绩，竞争对手也在所不惜。 

第三大判断是要挑选战场。结合自身的产品和目标，企业可以推断出将来可能在哪些方面和竞争对手产生正面交锋。企业如果要进入竞争对手的核心领域，该如何行动？

最后，作者强调，对竞争对手的分析应该要常态化、实时化，企业有必要建立一整套竞争对手信息系统，具体模块包括收集数据、数据分类、消化性分析、与战略制定人员交流，最终形成战略制定建议。

了解了竞争对手的动向之后，企业就可以采取应对策略了。这是第三部分内容，即著名的波特三大战略：

第一大战略是总成本领先战略。

总成本战略要求企业提高规模效应，扩大产能。有的企业会采取垂直一体化经营，也就是建立产业集群。总成本领先战略所具有的低成本优势，能够让企业有能力对抗强势的卖方，以及抵御强大供应商的刁难。

一旦企业获得低成本优势，就能帮助其在行业中取得领先地位。最重要的是，总成本领先战略可以帮助企业实现良性循环，规模效应越大，成本越低，成本越低，利润越高。 

第二大战略是差异化战略，就是指企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。比如独特的技术、性能、服务或者营销渠道等。 

差异化战略可以提升消费者对企业的品牌忠诚度。一般来说，这类消费者往往对价格敏感度较低，如此一来，企业不需要具备低成本竞争优势，也能创造高额的利润。

不过，实行差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。因此，虽然大部分消费者都认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格。

第三大战略叫作专一化战略，意思就是企业主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或者某一地区市场。

对于这三大通用战略，作者认为企业可以根据自身情况应用其中的一种。但如果企业总是在这三大战略之间摇摆，那很可能就会面临进退两难的境地。企业一旦面临进退两难的局面，就需要花时间和精力摆脱这种尴尬的境地。如果企业无法痛下决心，失败也就在所难免。