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常见误区1：只有大型企业才有必要使用人才测评，中小企业难以负担测评成本。 中小型企业有没有必要引进人才测评，能不能负担人才测评？这是企业最关心，也是最犹疑的两个问题。 绝大多数中小企业的老板和高管，都认为人才测评是大型企业的专属，而他们下达给人力资源部门的任务，常常局限于“补足空缺岗位，满足事有人做”的人事平衡，完全置人岗匹配、人员晋升、继任者计划等重要举措于不顾。 中小企业长久以来之所以人才意识薄弱，很大程度上是在于企业将员工的工资、绩效、奖金当成了一种成本支出，认为企业的利润增长依靠的是核心技术、渠道等因素。但事实上，这些因素都面临被抄袭、被挖墙脚的危险，只有团队是企业稳固且不断进步的资产，是企业可持续发展动力。人是企业的一切”，这句话放在任何一家企业上，都毫不为过。而中小企业由于尚未形成规范的人才管理制度，且声望不如顶尖企业，往往筛选人才的空间有限，因此反而比大型企业更容易遇到人才选拔与管理的问题。“ 录用一个不符合岗位需求的员工，直接造成的损失有招聘的直接费用支出、人力资源部的时间成本、入职培训成本等，间接的损失还包括新员工熟悉岗位的3~4个月时间，以及离职后的岗位空缺。这些成本加起来，将达到该员工年薪的1~2倍。除此之外，提拔难以胜任的管理者、人员流动频繁、优秀人才只出不进、薪酬结构不合理……都会造成难以估量的潜在危害，最终将成为企业发展的最大桎梏。 当中小企业认识到人才测评的重要性，并尝试使其常态化的时候，又会遇到价格的困扰。事实是，无论是国外的SHL、DDI，亦或是国内的诺姆四达、北森等，即便打着SaaS的旗号，其测评系统本身依旧用于内部使用，真正的商业模式依旧是传统的项目制。这种测评方式一定程度上注定了数十万的费用、数月的时间，而让中小企业望而却步。 但随着国内SaaS市场的成熟，人才测评早已不是大型企业的专属。以心理测评为代表的有TTI、朗识，以校招为代表的有人啊人、问卷星等，都将目光转向了中小型企业，但有限的专业性局限了测评的效果。不同于这些测评企业，易用测评的核心业务是测评系统，企业如果有测评项目后沿用的测评模型，或者是自行编撰的模型，均可导入易用测评的人才测评系统，在便捷的管理与协同后台上，完成多人参与的测评项目。根据企业所需测评人数的不同，每年的花费只需2万~6万不等，不限使用次数的设定，让测评在企业内部实现常态化，而无需担心费用的承担问题。 与此同时，易用测评也提供内置的胜任力模型，目前平台上已上线通用的领导力模型、销售岗位的胜任力模型，后续还将持续推出采购、IT等各个岗位的胜任力模型。总之，一旦中小企业下定决心引进人才测评，每年只需花费数万元成本，就能感受到企业整体人才素质的不断提升。 常见误区2：人才测评耗时耗力，会拖慢人力资源管理进度 人才测评究竟是提升企业运营效率，还是徒增了人力资源部门的工作负担？这是测评常常被质疑的重要原因。 传统以项目制开展的人才测评，通常需要3~5人的全职测评小组，为期一个多月的测评周期，这种形式让大家觉得测评是一件“大事”，需要全身心投入。但其实，在SaaS的测评模式下，人才测评就像一项普通的工作安排。测评的组织者只需花费几个小时，在服务商的指导下导入组织架构、配置测评模块与参评人。而当企业已经开展过一次测评之后，这项工作在1个小时之内就能完成。参评人可集中到一个会议室统一测评，也可自行在指定期限内完成测评，每个人的测评时间在1个小时左右。从测评项目准备与配置、全渠道提醒测评、系统测评，到最终生成测评报告，整个周期不会超过1周。 但即便周期再短，如果没有必要，也终究难以激发企业的动力。HR每天都要处理各类事务型工作：发布招聘信息、整理考勤、计算工资绩效、办理入职离职手续……如果人才测评只是HR的额外工作，那这个“负担”最终只会被丢弃。企业测评的正确打开方式，是融入到人才管理的各个场景中，引导人才招聘、培训培养、绩效考核、人员晋升、薪酬激励均步入正轨。从而改变过于主观的用人情况，追求企业效益和员工价值的最大化体现。 至于将测评融入人力资源管理，乃至以此为起点，助力企业构建人才管理系统的方式，可从两个角度进行思考。 一是基于测评系统。以易用测评的绩效模块为例，管理层可通过后台，统一评价下级员工，并将此结果作用于员工的整体评价。 第二种则是解读测评报告。企业在完成测评之后，易用测评的系统会自动生成一份组织报告和若干份个人报告。在组织报告中，重点会展现参评组织（可以是一个部门，也可以是整个公司，或者是全体管理层）的核心能力。企业主要可以从战略层面应用这份报告，通过判断公司发展现状与目标和现今组织能力的匹配程度，以制定人才管理的重要方针。个人报告是针对每个参评人的能力评价，企业主要可以从用人方面应用。将每个人抽象的能力具象化，在统一的评价体系下进行判断。对于调任、晋升、培训、薪酬等各项具体的措施，均有科学的指导意义。 人才测评并非是成本支出，而是一项投资。但归根到底，人才测评只是企业实现人才管理体系和提升整体人员素质的工具。同样的测评报告，在不同人的手中，就会产生不一样的价值。企业在发挥人才测评的作用之余，开展人才测评的过程也是对管理者和人力资源部门的一项考验，是提升管理意识和管理水平的实践机会。 常见误区3：人才测评只在招聘时使用，且测评结果只能作为辅助参考。 企业更愿意在招聘中使用测评，最主要的顾虑是，对于已在企业工作数月乃至数年的员工，还有必要使用测评的方式进行评价吗？和主观判断相比，人才测评的优势是什么呢？ 人才测评在招聘领域的应用，确实相对于其他领域更为广泛。据调研显示，在使用人才测评的企业中，超过70%的企业将其应用到招聘领域。不同的企业，会选择在面试之前、初试、二面等不同阶段应用测评，但目的都同样是增加一个筛选指标，将不符合岗位需求的候选人排除在外。 被广泛应用于招聘场景的人才测评，更偏向于心理测试，以反映候选人的性格为主。尤其是在校招场合，尚没有工作经验的应届毕业生，很难从专业知识层面评价，人才测评则提供了客观公正的评价依据。但对于已有工作经历的候选人来说，心理测试更像是一种委婉的拒绝方式，难以有说服力。相比之下，胜任力模型更具有实际价值，易用测评内置的测评模型就属于此类。 随着人才测评系统与工具的不断发展，由此在技术层面上拓展了测评的价值。在非常规的场景中，如企业重组、业务调整、架构更迭等，企业可通过使用测评了解既有人才潜力，识别出最符合员工特质的工作领域。而在常规的应用场景中，如绩效考核、薪酬规划、培训培养等，企业则可定期更新关于特定部门、个人的能力分布和具体情况，以及时作出相应的决策调整。 每个人的能力都由专业素质、心理素质、潜力多方面组成，即便是朝夕相处也很难全面掌握其能力的价值，部门乃至整个企业的能力组成，更是难以估量，深不可测。人才测评的价值，就是化主观为客观，化抽象为具象，定期追踪组织和个人的能力变化，为一系列人才决策提供依据。 如果企业有意量化人才测评应用后的效果，也可从劳动力生产率、员工流失率、培训成本、绩效评分、财务指标等指标的角度思考，运用切实的数据衡量，以更好地传递价值。 人才测评贯穿人才管理全过程，是企业经营中常态化的环节。无论是哪个行业、何种规模的企业，都将意识到人才测评的巨大价值，并从中获得裨益。 任正非的《华为的冬天》中写道：我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 这段写于18年前的话，放在今天看依旧不过时。时至今日，华为依旧每年都投入更新胜任力模型与人才管理制度，重视人才的华为，已然成为了立足全球的企业。而人才测评，也将持续不断为企业赋能，助力企业的可持续发展。 |
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