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导语： （图片来源于网络）
01 相关性丢失与财务边缘化：全球化现象 1987年世界一流的管理会计学家美国的托马斯、约翰逊及罗伯特、卡普兰教授写的《相关性的消失：管理会计兴衰史》这本书大家都可能看过，书中主要提到两个观点，第一个观点即会计信息与公司战略落地、价值创造、管理决策的相关性越来越淡薄，被称为“相关性的遗失”，就是业务与财务的分离。如今的会计信息受到企业财务报告系统与会计周期的驱动，提供的信息太晚太不具体，已经扭曲得与管理者的计划与决策没有多少关系了。我们的财务会计信息基本上是多年固定不变的月报、季报、年报，但是生产经营的决策是天天都在做，我们根本就跟不上业务的需要，而且很多信息也不符合业务决策的要求，所以相关性已经基本没有了。 第二个观点是专业性的误用。他说二十世纪20年代，管理会计从美国开始，1920、1930年代管理者们始终依赖的是产生财务数据的生产过程、交易事件信息来做决策。但是到了1960、1970年代，管理者们普遍开始依赖于财务数据本身来做决策。大家知道我们很多数据是按照会计准则编出来的，但是真正的业务数据是没有准则的。现在我们很多CEO已经离不开财务数据做决策，所以卡普兰教授觉得用会计数字进行管理，这是一种专业性的误用。 实际上我自己总结在现实的生活中，也觉得是分离的。我们第一个是业财分离，比如说战略，财务是很少参与的。 大家想想我们很多重要的业务决策会议，我们财务在其中有没有建议？很少。开完会以后你就落实一下，把一些预测的数据再重新修改一下，把钱准备好，就是干这些决策以后的事情。在设计一个企业的商业模式盈利模式里面，财务也很少主见，只好盲从；我们企业应该做什么样的业务？它的经营范围边界应该在哪里？部分业务老总想干啥就干啥，想做什么项目就做什么项目，盲目多元化扩张，我们最后大都是事后追悔莫及。第二个分离是管理缺位。我们很多财务是坐在办公室固定财务，我们很少到市场一线去，所以参与一些决策会议很难有什么好建议。事后我们还有做评价，做KPI考核，很多业务部门根本就不认可，绩效一锅粥。财务绩效算出来，KPI利润是一个总数，但是这个利润到底是谁创造的，谁贡献的最多，谁贡献的最小，谁没有贡献价值，财务是很难把账算明白。很多的争吵围绕KPI，我们看到利润较高就高兴，亏损就不高兴，实际上不是这样的。我们应该有一个概念，有些利润是有毒的利润不要高兴，有些亏损是有价值的不要过于担心。 我们的财务跟业务，总是有些战略规划商业模式理解方面存在根本性冲突。我们常常是有数据无信息，但是数据不能说话，数据背后的含义是什么？我们讲不太清楚。顽固的会计周期，有些企业财务天经地义认为我们只能出月报、季报、年报。现在有很多公司每天可以做三张报表，每天可以说出毛利率、净利率、现金流量。所以很多业务老总上班回到办公室，9点半三张报表的核心信息已在他们桌面上。但是传统财务部门永远总是月报季报年报。但是这个世界变化如此之快，我们如果还是以这种周期来为我们业务提供服务，大家想一想，我们没有理由不边缘化。很多老总跟我说，你们根本不是来自地球的人，你们的东西我完全看不懂，甚至有些我还学过财务，我仍然看不懂。所以他说你们不是跟我一个星球的人，应该来自会计星球。 知识错位，我们做财务最熟悉准则，最熟悉国家的法律法规合规性。但是行业的商业逻辑，竞争策略，财务特征，盈利模式与风险特征等，这些东西我们是非常缺乏了解的。我们对业务的了解也是非常缺乏深度。比如说研发是怎么做的？营销是怎么做的？制造怎么做的？品牌运营怎么做的？现在我们运用新技术也是这一个短板。成本误区，老总说按道理财务算成本肯定是你们的优势。非常遗憾，决策的成本跟会计的成本是完全两个关联度不太大的概念。比如说我们做决策时要考虑未来的成本，要少考虑过去的沉默成本，作一个重大的决策，老总们主要是看未来的机会成本为主。所以比如说这款产品应不应该立项，在预测未来的毛利率，未来的成本确实是怎么样的？它生命周期内的净利率是多少？现在我们做硬件产品，也要天天要关注期货市场，这些大宗铜材铝的价格走向，这是决策依据之一。我们重视显性成本的管理，但很不重视隐形成本。隐性成本影响一个部门、一个岗位、一条生产线的绩效。比如说这笔应收你没有收回来，这边存货出问题了，事后的损失我就全部记入你销售部门的成本里面，该从你的利润里面扣掉这一块。实际上我们没有去扣，其实还有直接间接的物流存货管理成本应该全部要扣掉，但是我们的会计准则里面是没有的。重沉没成本，轻机会成本。我们很多决策为什么做得那么艰难？其实我们都应该是机会成本为主，沉没成本应该从道理上不管他。所以管理会计能够帮我们解决这个问题，管理会计是没有准则的，按照我们业务的需要，只要能帮业务解决的问题，对他创造绩效有帮助。 这就是最好的管理会计。 |
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