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学习有三种方式：第一种是向前人学，通过读书我们可以学到前人总结的理论、经验、教训；第二种是向身边人学习，“三人行必有我师”身边的人任何一点比我们强的地方，我们都要用心观察，积极学习；第三种是向自己学习。如何向自己学呢？就是通过复盘来学习，大事大复盘，小事小复盘，随时随地的复盘，就会让我们不断精进。 今天学习的这本书邱昭良博士的《复盘，把经验转化为能力》就是让我们学会向自己学习。 一、什么是复盘？ 复盘，原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋后，重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下的不好，哪些地方可以有不同或者更好的下法等等，把这个对弈的过程还原，并进行研讨，分析的过程就是复盘。 复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。 复盘有三个关键词，亲身经历、过去、学习。 二、复盘的起源 复盘作为一种管理方法，在中国企业中应用最早是联想集团创始人柳传志先生。 20世纪90年代末，柳总阅读了《曾国藩》一书，书中提到了曾国藩有一个习惯，就是做完一件大事之后，点一炷香，把整个过程细细想一遍，受此启发，他感觉这种做法很符合自己的工作思考方法，这是一种简单有效的从经验中学习的方法，因为柳总并不是学企业经营与管理的，在下海创办联想之前也没有任何企业工作经验，都是边干边学，从自己和他人工作经历中学习的。在思考、总结的基础上，柳传志于2001年第一次在联想提出了“复盘”这种说法，并通过言传身教等途径在公司内部进行推广。 三、复盘的四大步骤 第一步 要梳理事件的过程与结果，也要回顾预期的目标、策略打法与计划。 在这一阶段容易犯的错误： 一是没有目标或目标不清晰。这就需要我们应用smart原则来明确目标。使目标具体明确、可衡量、有挑战、可实现，相关可控、有时限。 二是目标缺乏共识，以及缺乏对目标的分解和实现目标的策略。那么制定目标时就需要充分的讨论，确保团队成员对任务目标和成功的标准理解一致。比如：可以将目标与计划明确写下来或张贴出来，让参加行动的人都能看到。 三是报喜不报忧。很多人在复盘时害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点，失去了学习、改进和提升的意义，那么就要明确复盘的目的在于学习，让大家放开心态，坦诚表达。 四是报流水账、或者纠缠于细节。所以在复盘引导时，要根据复盘的目的、主题来设计复盘会议的议程，考虑需要回顾过程，还是直接以结果为导向。 五是容易出现盲人摸象或罗生门。盲人摸象是说看不到整体全貌。罗生门是指因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异，大家对同一件事有不同的理解，无法达成共识，甚至发生矛盾或冲突。那么我们尽量要借助人证、物证或其他工具来进行“实景重现”，鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度立场来思考问题。 六是容易出现跳跃。很多人在复盘之后，直接就跳到了经验教训，认为自己已经学到了东西。在遇到“跳跃”状况时，应该向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正轨上来。 第二步 分析、反思 经过对比，发现了一些差异，对此要进行深入的分析反思，找出根本原因，以便“知其然，知其所以然”。 在这一阶段容易犯的错误： 一是浮于表面。对问题只是蜻蜓点水，没有深入挖掘。可以采用“五个为什么”或者“思考罗盘”“因果回路图”等思考工具来应对。 二是一团乱麻。很多问题成因很复杂，会受多方面因素影响。可以借助“鱼骨图”等因果分析工具，及应用结构化思考的原则与方法，通过“团队列名法”理清头绪。 三是本位主义局限思考。这时候需要引导师具备系统思考的智慧与能力，为复盘参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导。 四是归罪与外，互相指责。应对策略是让领导人以身作则，多反思自我不足，作为表率影响他人。 五是面面俱到，拖沓荣昌。应对策略是要抓住主要矛盾，就核心问题，关键挑战深入分析，贪大求全，不如在一点上谈透，产生效果。 六是只盯失败和不足，把复盘变成“批斗会”。应对策略是不忘初心，复盘的核心价值包括巩固成功与改正错误。所以既要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足。 第三步 找出根本原因后，要“退出画面看画”，思考一下，这个事件中我们能从中学习到什么？也就是说，什么是这类事件中一般的规律，哪些做法是奏效的、值得继承或推广？哪些是无效的？ 在这一阶段容易犯的错误： 一是就事论事，不能举一反三。所以复盘引导师要按顺序来引导团队讨论，不要跳跃，在分析了差异根本原因和关键要素之后，通过提问促进参与者进一步的思考。 二是过于抽象、空洞。比如：参与者会高度概括原则，说“项目成功的关键在于准确把握客户需求”“这件事儿必须是一把手工作……”这些结论都不错，但是却是空洞的。引导师要引导参与者将其“具象化”，也就是补充这一收获适用的场景、要达到的目的、具体可行的措施以及相关注意事项。可借用的工具是“经验萃取单”和“教训记录单”。 三是不切实际，超出可控范围。在总结经验教训环节，一些人会把矛头指向上级，指向外部，提出一些不切实际的期望。例如：“下次要是能如何如何就好了”。这个时候引导师就应建议复盘参与者关注自己可控范围内的事，“想一想在现有条件下我们如何做得更好？”可借鉴“管理改进建议书”模板。 四是过快得出结论。把一时的认知当成规律。这个时候就要进行复盘的反思，复盘的结论是否排除了偶发因素？复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互联系，还是只是一些零散的观点？复盘的结论得出是经过了“五个为什么”以及一些根本性的问题，还是仅停留在具体的事件和操作层面上？ 第四步 转化、应用 因为学习的目的是更快更好的行动，所以要将总结提炼出来的经验教训转化到自己后续行动中，看看需要开始做什么，停止做什么以及继续做什么。 在这一阶段容易犯的错误： 一是虎头蛇尾，忽视转化。建议制定清晰的后续计划，包括：开始做什么，继续做什么，停止做什么，同时区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划落实到位。 二是不愿承担责任。这就要向大家说明复盘的目的，后续行动的重要性，以及我们每个人的关系，让大家主动踊跃担责。可以征得领导的同意，在时间、人力、资金、资源及权利等方面给予牵头人相应的支持。 三是缺乏后续行动。也就是即便制定了行动计划，明确了责任人和时间表，但在复盘之后大家去忙其他事务，复盘无人跟进，后续计划成为一纸空文，这需要引起领导重视，将复盘及后续行动计划列入工作任务与考核之内。 四、复盘的类型 复盘一般分为四大类：个人复盘、团队复盘、项目复盘、经营与战略复盘。 个人复盘：简单易行，但需要把握要点，形成习惯。 团队复盘：威力大于个人复盘，但要想做到位并不容易，实践证明专业到位的引导是团队复盘的成败关键。 项目复盘：从操作上看要将项目嵌入项目运作过程之中，形成分层次、分阶段、多重迭代式复盘模式。 经营与战略复盘：对公司经营情况，以及战略制定与执行情况进行定期复盘，包括季度经营复盘、战略复盘以及学习史，以实现组织总体的创新与改善。 五、复盘的“三阶九步法” 下面以团队复盘为例，介绍复盘的方法。 第一阶段 第一步 可以选择一个事件、活动项目、或者一段时间内公司或部门经营情况、主要工作及战略进行复盘，根据复盘的主题与范围，设计不同的操作模式。选择需要复盘的人员，明确复盘的目的与预期成果。 第二步 召开面对面的团队复盘会议，明确职责分工，提前与与会者确认好时间，以“便于学习”和“越近越好”的原则，确定复盘会议的地点。 第三步 指定人员对复盘会议所需的各种资料进行汇总，通常是与事件活动项目或公司战略相关文件，如计划方案、执行过程中产生的文档、工作总结报告，以及其他与目标过程结果相关的参考资料。 第二阶段 第四步 声明复盘的目的、程序、规则，确认和提醒相关注意事项。简明扼要的介绍复盘会议的主题范围，以及事件活动或背景项目分工进度等信息，使大家信息一致后便于持续讨论。 第五步 保证团队完整的走过复盘四个步骤：回顾评论、反思分析、萃取提炼、转化应用。在这一过程中可以采用“说话棒”“头脑风暴”“团队列名法”“世界咖啡”“五个为什么”“思考罗盘”等工具。 第六步 简明扼要的总结，倾听与会者心声，对大家投入表示感谢，并明确后续跟进措施。 第三阶段 第七步 通过复盘萃取出有价值的经验与教训，可以整理成微课或微内容，分享给相关团队。 第八步 对于复盘会议确定的改进事项及行动计划，要有责任人联系，定期跟进行动计划的实施情况。 第九步 经过此次复盘及落地效果，还需要采取改进措施，包括明确下一步复盘创新与组织发展的方向等。 复盘工具 1、复盘画布 2、说话棒 说话棒，最早是由北美印第安人在部落会议时所使用的工具，它是一个有装饰物的长木棒，只有拿到“说话棒”的人才能说出自己的想法意见，发言完毕，可以将说话棒依次传递。说话棒的原理非常简单，但它是一种非常有效的促进倾听，提高对话效率与效果的辅助工具。 3、团队列名法 团队列名法是一种更加结构化的头脑风暴法，避免了“大嗓门效应”而影响真正有创造性的想法产生，也就是说有时候集体研讨会被少数活跃人控制，多数人丧失发言机会。团队列名法增加了一些规则和步骤的约定，使小组成员在规定时间内独立思考并用便签纸记录下自己的观点，然后依次发言，直到穷尽所有观点。（类似行动学习法的3153） 4、思考的罗盘  5、行动计划表模板  6、管理改进建议书模板  （來源：简书，作者：晓文123） |
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