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12 行业衰退期的竞争战略 行业衰退期定义为在某个特定的时间内，某个行业的单位净销售量的下降。 用产品生命周期来定义企业衰退期的典型特征，可知这个阶段利润大幅度降低、产品线精简、研发投入和广告开支大幅度缩水、竞争企业的数量锐减等。应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。 在各个行业的衰退期，企业的反应和整个行业的竞争态势大相径庭。有些企业从容不迫，优雅隐退；有些行业硝烟弥漫，各家企业殊死搏斗，拼得你死我活，企业产能过剩普遍，遭受巨大的运营损失。 在行业衰退期，需求下降和市场细分的特征会对行业内企业的竞争性质产生很大影响。 行业衰退的速度越慢，企业就越有可能被短期因素所迷惑，导致无法认清自身的行业竞争地位，行业未来衰退的不确定性也就越高。 行业衰退的速度部分取决于企业从业务领域抽身出来的模式。 行业需求下降的原因有很多，对行业衰退期竞争的影响表现在多个方面。技术替代。 人口统计学。 需求的变化。 理解行业衰退的原因，有助于我们了解企业对未来需求的不确定因素，明白企业留守衰退行业服务部分细分领域的赢利能力。 行业衰退期的销售量锐减，企业之间争夺份额的价格战也更加激烈。 ·产品被视为差异性不大的商品；·固定成本很高；·很多企业受到行业退出壁垒的制约；·很多企业认定保持行业中的竞争地位具有重要的战略意义；·留守行业的企业的相对优势比较平均，以至于单个或者几个企业不能轻易打赢竞争之战；·企业不太确定彼此的相对竞争力，很多企业不顾后果，只想着改变自己的竞争地位。 行业衰退期可选战略的目标和对投资的影响也大不相同。在收割战略和舍弃战略中，业务开展的方向是撤资，这也是衰退期战略的原始目标。在领先战略或者小众市场战略中，企业可能为提升自己在衰退行业中的地位而加大投资力度。 领先战略旨在充分利用衰退期的行业结构，留守行业的企业有能力收割高于平均水平的赢利能力，而且相对市场份额可以领先于企业。 小众市场战略这种战略的目标是确定衰退行业的一个细分领域（需求板块），不仅其中的需求稳定或者需求下降的幅度很慢，而且具有特殊的结构特征，能保证回报率。然后，企业投资构建自身的竞争地位。 收割战略中，企业努力做到业务现金流的最优化。为此，企业会减少或者大幅砍掉新投资、减少生产设备的维修、充分利用剩余的业务实例来提升产品价格或者收获后续销售中塑造的良好商誉。 舍弃战略这个战略的前提是企业通过在衰退阶段早期出售产品，而非收割或者日后出售，或者采用其他办法使业务的回报最大化。 行业衰退期的战略陷阱 无法认识到行业衰退。 消耗战。 实力不足，却依然实施收割战略。 13 全球化行业发展的竞争战略 在全球化行业中，各大主要区域市场或者国内市场的竞争企业会受到其全球竞争地位的影响。 全球化行业要求企业进行全球范围的竞争，开展有序的协作，还有可能让企业面临竞争劣势。 全球化只是一个程度的问题，而企业依靠全球化竞争战略在国际市场取胜的程度则依据行业的不同而有所不同。 国际化竞争和国内竞争有很多区别，在制定竞争战略的时候，必须要意识到这些区别：·不同国家的要素成本存在差异；·国外市场的环境不同；·国外政府在市场中的职能不同；·企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同。 全球化行业的结构化分析必须包含对国外竞争对手的分析，考虑潜在的进入者时要更加全面，替代品的范围也要拓宽，企业的目标和特征以及对重大战略认知的差异也更大。 企业可以通过3种基本机制来参与国际竞争：许可经营、出口和对外直接投资。 从根本上来说，行业成为全球化行业是企业在许多国家以协同方式竞争实现增效的结果，即获得经济或者其他方面的优势。 全球化竞争起源于4个方面：第一，传统的比较优势；第二，国内市场超越规模或者累计数量的规模经济或者学习曲线；第三，产品差异化的优势；第四，市场信息和技术的公共产品特点。 全球化优势的每一种起因的重要性主要取决于两点。第一，实现全球化的业务在总成本中所占比重。第二，企业如果实现全球化竞争有优势，具体的业务对企业总体竞争有何意义。 当全球化竞争的优势超越了障碍，这些障碍会给国内竞争的企业带来巨大而可靠的小众市场竞争优势。第一类障碍是经济因素，这些障碍提高了全球化竞争的直接成本。第二类障碍未必会直接影响成本，但有可能会影响企业管理任务的复杂程度。第三类障碍与纯粹的体制或者政府制度约束相关，与经济因素无关。第四类障碍与行业中存在的企业的观念或者资源限制有关。 经济障碍运输和存储成本。 产品需求存在差异。 现有的分销渠道。 销售力量。 本地维修服务。 对交付期比较敏感。 区域市场内的细分过于复杂。 缺乏世界需求。 管理障碍营销任务不同。 密集的本地服务。 快速变化的技术。 制度障碍政府障碍。 观念或者资源方面的障碍。 全球化的环境诱因规模经济增加。 运输或者存储成本的降低。 分销渠道更加合理或者发生改变。 要素成本发生变化。 各国经济和社会条件差异的缩小。 政府管束的减弱。 战略创新刺激全球化 重新定义产品。 营销创新重新界定了产品的形象或者概念，这等于开拓了全球化竞争的许多机会。 辨认市场细分领域。不同国家对产品的需求有所差异，但不同国家的市场内都存在细分领域，很多细分领域的需求远远没有得到满足。 减少本地化的成本。如果企业能够降低按照本地需求调整产品的成本，就能大大减少因为国别差异造成的全球化竞争障碍。 设计的改变。设计的改变可以使全球采购规模经济下的部件生产更标准化，或者使新部件满足全球化采购模式的要求，若能实现规模经济，那么这类设计的变化就能推动全球化竞争的改变。 生产的去一体化。企业可以集中生产部分或者所有部件，然后在本地完成装配。 减少资源或者观念的限制。新企业的进入能够减少全球化竞争的资源限制。 行业政策和竞争行为。全球化行业的典型特征是企业除了总部在母国外，还要在全球范围内多个国家的市场内运营。 两者之间千丝万缕的联系可能涉及多种形式的政府管制、补贴和其他形式的扶持。母国政府常围绕自己的目标行事，包括就业和国际收支平衡等。从企业的角度来看，这些目标未必就和经济发展有关。 在主要市场中企业与东道国政府的关系。企业在各大主要市场中与东道国政府的关系，是全球化竞争中必须要考虑的因素。 系统化竞争。 企业的全球化竞争战略，难免会碰到各方在服务市场、地域范围等有交集的情况。从系统的眼光来看，要保持企业的竞争平衡，需要在特定市场和地点开展防御性投资，以防竞争对手获得一些可能会影响自身全球化竞争态势的优势。 竞争对手分析的难点。 在全球化竞争行业中，竞争对手的分析更难，因为到处都是国外企业，需要从系统的角度来分析彼此之间的关系。 全球化行业的可选战略 广线全球化竞争。这一战略主要针对行业的全线产品在全球范围内开展竞争，利用全球化竞争优势的各种起因来实现差异化或总成本优势。 实施这项战略要求企业投入大量的资源和长远的眼光。为了使竞争优势最大化，一定要努力构建企业与各国政府的良好关系，从而减少并跨越全球化竞争中的各种障碍。 全球化集中。这一战略使企业锁定行业的某个细分领域，在全球范围内开展竞争。 国家集中。这一战略要求企业利用国别差异来创造针对特定国家市场的集中战略，使企业能在这个国家市场内远超全球化竞争企业对手。 小众市场受保护。这一战略要求企业寻找那些存在较多政府管束的国家，这些国家政府制定了各种法规，要求国外公司生产本地部件、推行的关税率很高等，给全球化竞争造成了很大的障碍。 14 垂直一体化的战略分析 垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。它代表了企业决定利用内部交易或者管理层的交易而非市场交易来实现其经济目标的方式。 在绝大多数情况下，企业认定自行完成绝大部分职能对自己更有利，比如管理、生产、分销、营销，以实现产品的生产和服务，而不是将这些职能外包给独立的经济实体完成。 垂直一体化决定的本质不是财务计算本身，而是计算过程中涉及的原材料种类和数量。一体化决策超越了成本和投资分析，而是考虑到战略层面的问题，确定一体化或者市场交易哪一种更合适，还要处理垂直一体化的企业运营时遇到的棘手的管理问题，这些问题应对不好就会影响企业的成功 垂直一体化的利益取决于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。 垂直一体化最常见的效益就是在联合生产、销售、采购、控制等其他领域实现规模经济或者节约成本。 通过一体化，企业可以潜在地节约很多市场交易成本，包括销售成本、比较成本、谈判成本和交易成本。 关系的稳定能够使上游业务单元调整产品（质量和规格等），以符合下游业务单元的精确要求。下游业务单元也可以调整自己来适应上游业务单元的需要。 实现一体化，保证供需状况，不能视为一种对企业不受公开市场波动影响的保护，而至多是一种对这类波动给企业造成影响的缓解。 减少不确定性因素对于采购或者供应阶段呈现资本密集特点的企业来说格外重要。确保供应和需求的稳定，已经成为多个行业开展一体化的动因，包括石油、钢铁和炼铝业等。 垂直一体化能增强企业实施差异化战略的能力，在管理层的控制下，增加企业产品的附加值。这一方面使企业更好地控制分销渠道来为客户提供优质的服务，另一方面使企业通过内部制造某些专有部件来实现差异化战略。 垂直一体化实现了上述任何一点好处，都会提升移动壁垒。这样的好处能让垂直一体化企业比分散型企业有更多的竞争优势，主要表现在价格更高、成本更低或者风险更低。 垂直一体化的战略成本基本上涉及进入成本、企业的灵活性、平衡问题、管理一体化企业的能力等，还涉及内部组织激励和市场激励的权衡问题。 企业实施一体化进一步提升了资产专业化、战略关联或者对某种业务的感情，这将提升总退出壁垒。 垂直一体化需要消耗资本资源，企业需要为此担负一定的机会成本；如果企业不实施一体化应对独立的经济实体，也可以使用外部的投资资本。 通过实施一体化，企业还可以实现一个目标：本企业的产品价格更能满足终端客户对产品的需求弹性。 后向一体化特有的战略问题 专有知识。 差异化。 通过控制关键生产要素的生产，企业有能力更好地实现产品的差异化或者获得更好的差异化信誉。 企业可以通过与独立企业签订长期或者短期的合约来实现一体化的经济效益。 锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。锥形一体化要求企业的需求超过内部运营效率的规模，多余的部分需要通过新开辟市场来满足。 锥形一体化比完全一体化所需的固定成本要少一些。此外，锥形化的程度（或者说需要从外部购买的产品或者服务所占的比重）可以进行调节，从而反映市场的风险程度。 锥形一体化使企业向竞争对手证明其会在必要的情况下实施完全一体化，带给对手切实的威胁。在这样的威胁下，供应商或者客户不敢越雷池一步，企业也无须用完全一体化来限制交易对手的议价能力。 准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的准一体化形式包括：·少数股权投资；·贷款或者贷款保证；·预付信用；·独家经销协议；·专业化物流设备；·合作研发活动。 垂直一体化决策的误区 1.如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。 2.内部开展的业务，成本都会低一些。 3.通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。 4.垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。 5.垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。 15 产能扩张 产能扩张是企业面临的最重要的一大战略决策，可以从涉及的资本数量或者决策问题的复杂程度两个方面来衡量。产能扩张是商品行业的核心战略。 产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩。 产能决定的本质不是计算贴现值，而是得到现金流背后的数据，以及对未来概率的估计。在行业结构和竞争对手分析中，估计这些数据（而非单纯的财务状况分析）也是非常微妙而复杂的问题。 预测竞争对手的行为同样需要反复进行，因为一个竞争对手的行为会影响其他企业的行为，尤其当这个竞争对手还是行业的领导者时。 企业对未来的需求了如指掌，竞相进行产能布局，以便满足未来客户的需要。 过度增产在商品业务领域里更加严重，主要原因有两个。1.需求一般具有周期性。 2.产品没有实现差异化。 竞争原因 企业数量很多。 缺乏能够服众的市场领导者。 新企业进入。 先发优势。 政府原因 不正当的税收激励。 青睐于本地行业。 增加或者保持就业压力。 在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。 先发制人本身是一个具有风险的战略，它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。此外，企业一旦做出增产的承诺和行动，就不会轻易退却；如果这一举动没能成功制止竞争，而企业仍增加产能，其他对手也不会坐以待毙，坚持增产，这样就会爆发竞争大战，结果将是灾难性的。 企业如果想要开展先发制人的战略，必须要满足下列两个条件中的一个：第一，企业确信它明确了竞争对手的预期；第二，企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期，从而保证自己的战略具有先发优势。 16 进入新的业务领域 企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。 无论是通过收购还是内部发展进入新的业务领域，企业都要进行复杂的决策和实践过程，包括寻找业务领域、协商、整合资源、组织、激励和管理等。 企业通过内部发展进入行业，需要在行业里创造新的业务实体，包括新的生产设施、分销关系、销售团队等。 企业首先要直接面对的问题是进入行业的两类壁垒。其一是结构化壁垒，其二是行业现有企业的预期反应。 企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列成本和收益的权衡和分析。1.进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货（结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒）。2.克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和专有知识。3.企业应对行业现有企业反击所需的成本，并与第4点做比较。4.在行业里经营预期的现金流。 面对企业进入行业的情况，行业内现有企业还有可能在营销活动、特殊促销活动、质保条款、信用宽限以及产品质量提升等方面加大反击的力度。 企业在选择进入哪些行业时，需要避免这些行业。行业增长缓慢。 产品属于大众商品或者类商品。 固定成本很高。 行业集中度很高。 行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位。 行业内现有企业管理者的态度。 企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力：现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。 内部进入的主要目标行业可以归为下列几类：1.行业处于不平衡的状态。2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。3.企业进入成本比其他企业低。4.企业有影响行业结构的独特能力。5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。 企业进入行业有很多方法，主要取决于企业以更低的成本克服进入壁垒的方式。具体如下。降低产品成本。 低价买入。 提供卓越的产品 发现新的小众市场。 进行营销理念创新。 使用其他分销渠道。 通过收购进入行业，关键问题是明白收购价格是在各企业所在的市场形成的。 企业产权市场有效率，就会大大减少任何收购行为获得高于平均水平回报的可能性。 当满足下列条件时，收购的赢利概率比较大。1.卖家选择继续经营，由此产生的底价不高。2.产权交易市场不完善，没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润。3.买方具备独特的能力，经营被收购的业务。 在做出进入某个行业的决策时，必须要分析目标战略群体。 依序进入的战略可以降低克服进入最终战略群体移动壁垒的成本，同时降低风险。随着对行业深入的了解以及循序渐进地提升品牌识别度，企业能降低成本，在进入行业的某个其他战略群体后，最终零成本地转入目标战略群体。通过这种方式进入，企业管理能够更加有序。 |
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