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人力资源百问系列是针对人力资源领域知识的问答，全面涵盖人力资源的发展趋势、理论、实操方面的知识。 导读：组织架构是人力资源管理中的重要模块，大多人资从业者对此相对比较陌生，也是企业管理体系中的重要基础。即使在业界，对于组织机构、流程、及对应全责分配也存在诸多不同看法和理解。 阅读前请点击右上角“关注”，每天免费获取职场文化及管理知识。完全免费分享，只有干货！ 企业组织管理，具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。企业组织管理的主要内容是：组织设计，组织运营，组织调整。也就是说：企业组织管理的核心就是设计、建立和保持有序的组织体系，保证共同目标的实现。 那么在企业在组织管理中，不可避免涉及到了组织机构、战略、权责分配、流程等方面的内容。那么战略、机制架构、权责分配、流程在组织管理中的作用是什么呢？相互关系又是什么呢？ 一、 组织结构： 组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标，和组织结构之间是目的和手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。 管理中经常说一句话：战略决定组织结构。这话是千真万确的。问题是在很多实际操作中，尤其是在做一些组织结构设计类咨询项目的时候，我们却常常首先梳理流程，然后根据流程来设计组织结构。 问题出来了，不是应该根据战略来设计组织结构吗？怎么现在却是从流程梳理开始，流程和战略之间什么关系呢？ 我们先来搞清楚什么是战略和流程？ 二、 战略 战争谋略（来源于军事），是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 企业战略也是一样，它是一种基于企业掌握的资源以及对外部环境的分析而制定的长远规划。企业战略细分下去，针对不同领域的最终目标制定规划都可以称之为战略，也就是说企业战略是企业各种战略的统称。针对细分领域，可以有竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略。 曾经和很多HR朋友交流的时候，经常听朋友们说，我们公司也不大，谈不上什么战略，能活着就不错了。这里面出现了一个误区，就是认为战略很高大上。所谓高大上，针对于不同企业，这个“高”“大”“上”是不同的，只要针对企业全局的，只要是在较长的一段时间内要达成目标所采取的谋略和规划就是战略。所以活着就是一定特定阶段下的战略，当然要具体明确怎么才能活，只不过我们没有把他称之为战略而已。 针对这个战略，确定需要完成哪些工作，采取何种策略，就是战略规划。 三、 流程 流程：指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 如果说上面战略及战略规划都是属于战略层面的，那流程就属于战术层面上的，那就是具体业务怎么做。但是流程并不是只是中基层HR平时做的招聘流程、转正流程基础流程，流程是企业所有工作事项的有规律的行动，即使落到战略层面，也一样是按流程操作的，举个例子，流程如何升级和优化，优化的流程该如何发布，开始执行？那么这实际上是由流程管理流程确定的。 由此看出，流程实际上为达成企业战略的无数工作的操作战术，它贯穿了整个的企业战略实现的过程，和企业战略是一体的。因此，可以讲：企业战略和企业流程是一体，企业战略实现过程的工作形式就是流程，流程最终输入、输出的最终结果就是匹配企业战略。提醒一点：流程在企业中是无处不在的，并不是画在纸上，才能叫流程，做事的顺序本质就是流程。战略也是一样，根据企业自身资源及外部环境，所要确定的较长时期的目标和策略就是战略，即使只是简单一句“要活下去”，本质也是战略。 所以上面说的梳理流程来设计组织结构，本身并没有问题。只是建立在了一个假设上：就是企业战略和流程是匹配的。这点需要论证，因为梳理流程的时候，实际上更多的是针对具体事情，并不是针对战略本身，存在着目标扩散的可能。因此，在设计组织结构的之前，要确定企业战略，如果已有企业战略，就要验证企业流程与企业战略之间是否匹配。 比如：一个企业的战略是低价策略，那么成本控制应该为企业战略的核心，那么管控的要点也是在采购、人力成本、销售成本等方面，这时候针对其他方面的管控所投入的管理成本自然要下降，那么在梳理对应流程的时候也是要按战略分清轻重。我是坚信管理本身就是成本这句话的，尤其是与战略关联度小，管控水平凌驾于经营水平之上的管理活动。 四、组织管理中组织架构,权责分配及流程之间的关系是什么？ 组织管理主要内容是三大块：组织设计、组织运营、组织调整。 组织设计的输出物为组织结构。但是组织结构不是简单的一张图，组织结构由战略决定，并由业务流程连接，为保障命令传达和业务流程驱动，需要根据对应的功能赋予其对应“职”“权”“责”，这是分工合作的组织内的驱动力量。 组织机构是人类进行活动的一种分工合作结构，它主要的功能体现在两个方面，一个是指令的传达，主要体现在纵向维度上，体现在组织结构图上就是上下级关系，审批流程，另一个方面是业务流程的驱动，主要体现在横向维度上，在组织结构图上就是同级部门之间的业务关系，部门之间的驱动主要是由业务驱动的，具体展现就是业务流程。 可以这样理解：如果我们将企业组织比作一个人，那么组织相当于人体，而各个部门相当于各个主要器官，而流程就是连接各个器官的血管和神经，那么不管是各个器官每一个细胞都有各自的职责，各自的功能，但是也仅限于自身的功能的和职责，相对企业组织，那就是权责。 综上所述： 战略决定了流程，流程的细分工作形成了对应的岗位，相似岗位的归集形成了部门，在赋予对应的权责后，形成了既分工又合作的企业组织结构，所以战略也决定了组织架构； 组织结构不是一张图，而是一个体系，它既要与企业战略匹配，也要体现高效原则，主要表现就是指令传达的高效和业务流程的高效； 流程是实现组织战略的战术，它主要体现的就是各部门、各岗位的之间分工合作，并在对应的权责下实现结果输出，进而实现企业战略； 权责则是对各岗位、各部门的工作范围及权限进行设定，一方面保障企业战略的实现，提高效率，一方面也是对决策风险进行控制，保障不偏离企业战略。 目前流行的扁平化组织实际上在更重视了业务本身驱动，以业务驱动最为主要的推动力，进而实现业务的高效流转。 在下一篇文章中，我们将详细阐述组织结构的设计原则及设计方法及权责分配方案设计。 |
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