两次“生死”之后，才有了现在的龙湖

吴亚军曾说过，龙湖在发展轨迹上有过两大节点，一是从重庆走向全国，二是在高速增长期主动减速。

2006年之前，龙湖是西南地区一方霸主，对于企业未来战略，龙湖高层有很大分歧。一部分高层认为，应该安心做好“西南王”；另一部分则想先碰碰北京市场，进而扩张到全国。就吴亚军本人而言，她倾向于全国扩张，在她看来，当时全国房地产市场还有一个较大的增量空间。由于部分高层的说服压力很大，吴亚军迟迟没有落实到行动上，“当时是说服了这个人，另一个人又反悔了。”

这时，龙湖首席人力资源官房晟陶帮助吴亚军下定了决心。吴亚军在写给《房晟陶——或相濡以沫，或不忘于江湖》一文中曾回忆道：“当时，老房说‘进北京’对龙湖发展成为一个全国化的公司具有举足轻重的意义，与其只在重庆、成都做十来个项目，不如把十来个项目分布在北京、重庆、成都，这样，公司在资本市场上的价值要大得多。”

房晟陶帮她想通了关键的一节，尽管仍有部分高层不赞成，吴亚军仍决定走出大西南。事实证明，吴亚军和房晟陶是正确的。进军全国市场后，龙湖迎来了高速增长：2003年，龙湖销售额仅10亿元，2007年突破百亿，5年内增长10倍；而2009年至2010年，其销售额从183亿元猛增至330亿元，创造了行业内的增长奇迹。

2011年至2012年，情况出现了变化，龙湖在部分城市的销售明显放缓。虽然在公开场合，吴亚军如此解释，“2011年3月市场进入下行周期，2012年4月之后市场回暖，反应迟缓了一些”。但她深知，隐患来自龙湖内部，团队、地区布局和产品结构都出了问题。

“公司内部有很多总经理都不认为自己有问题，而是市场出现了问题，环境出现了问题，从来不觉得自己操盘水平低。”吴亚军说，当时龙湖遭遇的困难是，一方面，从2011年开始龙湖大部分地区总经理都是新任职，许多公司项目管理部团队也是新人居多，造成团队磨合中或多或少的效率、决策和组织损失，进而致使团队动荡；另一方面，虽然2010年龙湖抓紧卖完了郊区大盘中的低密度项目，但由于工期原因，等到郊区高层大量推出时遇上了市场变冷，因此龙湖必须一边去消化这些热卖时的“香饽饽”、遇冷时的“硬窝头”，一边还要拓展城市，完成商业布局。

“公司实在跑不动了。对自己诚实很重要。”在吴亚军的坚持下，2012到2013年间，龙湖有意放慢了速度，并对团队、布局和产品进行调整。对此，吴亚军有自己的想法，一个企业的发展不在于跑得有多快，而是在于平稳，“企业不走回头路发展就快了”。那几年，龙湖的销售额排名下滑，一直徘徊在11~12名间，公司中高层也被同行深挖。

但这并没有影响龙湖稳步前行，即使在国内房地产市场最惨淡的2014年。国家统计局的数据显示，2014年全国商品房销售面积同比下降7.6%，商品房销售额同比下降6.3%。而2014年龙湖在全国21个城市累计实现合同销售面积454.1万平方米，同比增长7%；累计实现合同销售额490.5亿元，同比增长2%，龙湖所受影响微乎其微，反而实现了逆势增长。

实际上20多年来，尽管吴亚军对于“稳”近乎执着。在房地产业，在2009~2011年、2015~2017年两个阶段，整个行业几乎都在狂飙突进。特别是一些中型房企，纷纷通过高杠杆、高负债、高周转、大兼并来扩大自己的实力，以致背上了沉重的债务和质量事故频发，一旦经济遇冷或遭遇宏观调控，公司就会因负债过高、资金链断裂、质量事故而陷入危机。为了让公司走得稳健，龙湖的负债率及融资成本基本上一直处于行业平均水平以下，2017年龙湖净负债率47.7%，平均借贷成本年利率仅4.5%，而行业平均水平分别为近80%，5.6%。2018年前10月，在行业总体不景气的情况下，龙湖仍然实现了16.9%的增长，合同销售额达到1641.2亿元。