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我们先不讨论什么样的做法是接近懂业务HR的最完美的方法，我们先来看一个例子。 我认识的一位HR朋友特别相信懂业务的重要性，不但平时会去公司全国所在的门店查看，在遇到有业务部门会议的时候也经常主动参加，并且在会议上大胆发表自己对业务的看法。 最开始，业务部门的同事们还经常过来跟她探讨方案，可是越到后来主动来找她讨论的人越少，直到最后连业务会议都不邀请她参加了。我的这位朋友就感觉很奇怪，于是她主动去找到业务部门的同事，想知道到底是哪一环出了问题。同事告诉她说，我们都认为你的态度非常好，但是做法上还是稍稍有点问题。有些业务上的观点你提出来可以，但是横加干涉就有点过了。 至此，我的这位朋友才意识到自己的确犯了一个仔细想来很低级的错误。类似于我朋友的这种做法，我称之为“过度”，作为HR懂业务并不是要去和业务部门的人比，我比你更懂市场，更懂战略，HR本质上仍然是一个支持性部门，不是在前线打仗的。 其实，懂业务并不是真的要HR去做业务，而是HR能够读懂业务的经营目标和战略部署，并且识别出在实现的过程中，HR能够从自己的部门给业务带来哪些支持和帮助。我们可以从以下三个方面展开： 一、把HR术语“翻译”成业务的语言 不知道你有没有收到过业务部门这样的反馈“你不懂我！”，HR每天忙得跳脚还被业务埋怨不懂他，是不是很崩溃？更不用说很多HRBP在和业务部门打交道之初，这些简直就是家常便饭了。那，为什么呢？ 从逻辑的角度上来看，HR和业务的思维逻辑很不一致。 业务的思维逻辑是以结果为导向的经营逻辑，目的性很强。比如说他们在乎的是如何抓住市场中的一个新机遇，如何生存下来，如何确保持续盈利，如何在今年实现业务50%的增长，如何将成本降低10%，等等。它是一个由外而内的思维过程。 而HR刚好相反，HR的思维很多时候是深井思维过程。所谓深井思维就是我要凸显我的专业，我的方案是否科学，是否严谨，是否符合流程标准，恰恰忽略了业务所看重的结果。所以，如果HR依旧固执地按照自己的思维，理所应当地以为业务就是该这么办的，那对于业务来说，当然会觉得你是在添乱。 举个例子吧，比如说我们招聘新人，本职HR看的是我招聘的数量、招聘完成率、招聘质量、招聘成本，花了多少钱，到岗多长时间，空岗多少，等等等等。但是业务看什么呢？他一定看你招聘的人给我贡献了多少业绩，你招聘了几个改变业务的牛人，这才是最关键的。 再比如说，如果你招聘的是业务经验不足的新人，需要以老带新，一个非深井思维、专业思维，而是业务思维的HR会怎么做呢？他会建立一套常规的收集，能够实时反映数据的东西，这叫预警。一般来说一个导师带两个人就差不多了，如果超了，你是不是就要建议业务部门，我们的新人占比已经很大了，我们不能再招新人了。那为什么新人超了？是招的人多了，还是老人走得多了，他们会分析问题、采取行动。 所以我们HR要从业务的结果去考虑到底怎么评价，用哪些指标评价，我们跟业务部门谈论的时候，HR指标是什么，跟HR内部谈论的时候，HR指标又是什么，大家要分得很清楚。 所以说，这时候关键的是要把HR术语转换为业务语言，就是从业务在意的结果上，去表达一些HR专业性的东西。 二、设计能够落地的体系而不是完美主义 第二点，像航空器一样的完美落地。 懂业务的HR都是能够避免完美主义，能设计出最落地方案，而不是最完美方案的HR。 比如说，为了提升招聘质量，有些公司引入人才测评，又是动机、又是能力素质、又是性格，看上去似乎是很科学，但是业务部门就是觉得不实用，用了一段时间就再也不用了。 为什么？因为HR把业务发展的过程设计得太复杂了，业务部门的人都不是专业的心理学家，他们需要的是最实用的建议和实施路径，不是这些看上去很完美但没啥实质作用的测评。 再举个例子，某公司设立了一个新的事业部。到底要实现怎样的业务目标？如何搭建初始团队？怎样找到和吸引市场上相关的人才？如果是你，你会给业务老板什么建议？其实这个阶段的部门，你并不需要给他一套复杂的人力资源体系。一个懂业务的HR首先要理解业务老大对于这个新的事业部到底是如何考虑的？方向在哪里？产品和定位是什么？这些问题一般都是业务老大考虑了很久的问题。你要充分get到这些信息，然后再从这些角度去找人也好，去培训也好，去找到能够顺利落地的方案，而不是问他，新来的人职业发展路径是怎么样的？任职资格通道要怎么设计，等等。 因为这些虽然完美，但是无用。 三、专业要过硬，支持要给力 最后一点，专业！前阵子在网上看到有些HR在热议，HR到底懂业务重要，还是专业重要，看着好像专业和懂业务非得对立起来一样，兼容并包难道不行吗？ 首先，你是个HR，对吧？既然你承认自己是个HR，那连HR专业的东西都吃不透，我觉得你可以考虑转行了，专业是基础，没专业，再懂业务也帮不上业务。 真正懂业务的HR是在了解业务部门战略部署的基础上，给到人力资源方面的有力支撑。好比说业务部门在一线打仗，他们知道哪些是必须打赢的仗，哪里是主战场，哪里是战略要寨，哪些会制约下一步的战略目标实现；HR做什么呢？HR要帮助业务老大识别出，谁是将才，谁是帅才，谁能打攻坚战，谁善于防守；HR要帮助业务评估队伍的士气如何，如何鼓舞士气……只有当业务部门和HR部门紧密配合时，这场仗才能打赢。 那，这时候就会有HR问我了，我又不是业务部门的，我怎么知道这些业务老大们整天都在想什么啊？光辉合益通常呢，会通过一种叫“战略解码”的方式，帮助整个组织完成作战部署，明晰必须打赢的仗。这个过程中业务部门和其他部门，包括HR部门，就会明确在这个过程中的角色。因为参与了这个作战部署的过程，HR给到支持往往是真正有价值的。 除此之外，光辉国际还有一整套的方法论，HR怎么构建自己的“业务大脑”，成为企业的内部顾问；怎么建立战略和绩效的连接，让战略真正完美落地；怎么通过文化解码，让底下的士兵们有参与感、拥有感和承诺感，打仗起来士气高涨；怎么建立继任计划，培养一代又一代的将才、帅才；怎么做好人力资源管理的有效性，让薪资不白发、活儿不少干……这些都是光辉国际的顾问们整天想的、干的，他们最拿手的事！ 当然了，想把这么专业的东西一下子解释清楚，不是那么简单的事。最简单的方法还是去看看那些经过无数次实战的资深顾问们是怎么说，怎么做的——HR懂业务，就要学会《像光辉合益顾问一样思考》。 |
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