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一、互联网医院概念 通过互联网连接全国的医生和患者，为承载在线复诊、电子病历共享、在线医嘱与在线处方的互联网医疗服务平台。
核心要点：具备医疗机构药店资质；具备线上、线下协同的资质；具备专业的医疗人员和诊疗规范。 （截至2017年底，在各地已开办52家互联网医院，以宁夏银川分布密度最高。） 二、互联网医院发展沿革史 1、业务演变历程 A、信息化医院：医院内部的信息化提升，如HIS、EMR系统。 B、网络医院：医院对患者开放了一些非核心业务，如在线挂号、远程诊疗等。 C、互联网医院：医院主要的核心业务开放给患者，打通了“医+药+险”三个环节。 D、智慧医院（未来）：大数据、云计算、AI等发展到最高水平，医疗资源完全数据化分配，达到个人精准健康管理。 2、政策是核心驱动力 （字太小？请点击图片，可放大看图。） 三、互联网医院最新管理机制 2018年4月16日，国家卫生健康委员会副主任曾益新强调了目标：“我们明确要求，到2020年，二级以上医院普遍提供分时段的预约诊疗和智能导医分诊、候诊提醒、检验结果的查询、诊间结算、移动支付等一些线上服务。” 1、组建要求 互联网医院必须落地在实体医疗机构，实体医疗机构作为依托。（银川互联网医院是一个特殊时期和特殊地点的产物，没有实体支撑与政策相悖，下一步需要与实体结合） 2、营业范围 复诊，不允许初诊、肿瘤、儿童疾病等。 根据互联网医院要提供服务的原则，互联网医院诊疗科目要与批准的实体医疗机构相关诊疗科目要一致。 3、业务分类 核心的互联网诊疗业务，包括诊断、提出治疗方案和处方等。 非核心的业务，比如网上挂号、预约诊疗、就诊提醒、手机支付、检查检验结果在线查询等。 4、监管要求 申请层面：互联网医院申请按照“放管服”的原则和要求，后续在互联网诊疗的管理办法中做出明确的规定。 监管层面：线上线下医院一致监管。 数据层面：所有开展互联网医疗服务的医疗机构和互联网医疗服务的平台，需要及时将数据向区域的全面健康信息平台进行推送、传输和备份。并将所有诊疗全程留痕，公开医疗服务操作过程，明确参与医疗服务人员的相关责任。 四、互联网医院功能 互联网医院的本质还是“诊疗服务供应”、“医疗资源配置”、“医+药+险全流程配置”。 1、诊疗服务 在线工具性辅助—在线诊断—匹配并供应线下诊疗服务—精准诊断+主动健康管理。 线上：便捷就医、在线问诊，在线诊断、电子处方 线下：医学影像、手术、线下会诊等。 线上线下融合：医疗服务的本质不仅仅是线上医疗服务就能够解决，必须能够与线下的医学影像检查、手术、会诊等实现无缝对接。 2、医疗资源配置 扩大医生资源连接—提升基层医生质量—激活医疗大数据资源。 医联体、医生多点执业等会使得医生资源由院内/医联体内往全国范围内调动，如精准预约，为大医院输送对症患者—向上转诊。团队协作，大医院、大专家能力下沉到基层医疗机构——向下教育。 将专家的技术经验和基层医生的时间进行有效结合，让资深专家专注于对症病患诊疗、经验传承，让基层医生共享专家的经验及品牌，形成高效的线上团队医疗模式。 医疗大数据资源盘活，使数据成为新医疗资源，释放对于精准医疗和主动健康管理的决策价值，对于患者、保险、药企等付费方有巨大的意义。 3、医+药+险全流程配置 互联网医院一定朝向医药险全价值链的打通，这是未来主要盈利所在，创新药品配送、用药管理、医保对接、开发商保产品，利用互联网技术优化医疗控费机制， 实现“可控医疗”目标。 五、两种发起主体模式 从互联网医院的发起方出发，有医院和互联网平台企业两类，二者之间的最大的差别源于基因不同，大家做互联网医院的背景资源也不同，但最终互联网医院的功能都是一样的。 1、医疗机构为发起主体 简介：医疗机构作为主要发起方，参与建设的有互联网医疗、医疗信息化、药械企业。 案例：浙大一院互联网医院。 优点：依托医院设立“网络诊疗门诊科室”；依托线下接诊点提供医疗服务； 远程问诊处方开单率较高。 缺点：这种模式更多集中于以一家大型优质医疗机构为核心节点，向下垂直扩展到区域内基层医疗机构，释放的是单家优质医疗机构的资源能力。单个大医院可有效调配的医生资源紧张，并不能本质上缓解大医院的拥挤，基层医院无病可看的困境。 在横向拓展价值链（医险药）和纵向跨区域连接（连接更多层级，特别是跨区域医疗机构）上整体乏力，也不能从根本上改变医疗资源分布不均这一顽疾。 2、互联网平台为发起主体 简介：互联网企业为发起方，参与建设有政府、医院、医疗信息化企业等。 案例：微医乌镇互联网医院、阿里互联网医院等。 优点：全国的医生，全国的病人可以直接通过互联网链接。 缺点：之前受限于政策，没有医疗机构资质，这些企业仅能够提供咨询、预约挂号等医疗非核心服务，无法实现医疗服务闭环，这也导致企业难以盈利，纷纷寻求转型升级的路径。 当前政策虽然利好，但是互联网医院究竟能否“全国的医生在一个互联网医院上看全国的病人”还需政策进一步明晰；纯线上的医生如果没有线下作为支撑依然开单率依然难以上升。 六、互联网医院发展思考 1、互联网医院有助于为医院导流，一些通过远程无法给出明确诊断的复诊用户将直接进入线下医院。 公立医院需要提升服务性收入，对于能够为公立医院导流和扩大其总体营收的服务项目，公立医院非常欢迎，而对于不能为其补充收入缺口甚至要拆台的模式，公立医院将会非常排斥。 机会：专业导流能力强如手术患者导流多的互联网医院，能够得到公立医院的信任，获得更有知名度的公立医院支持。 2、互联网医院占用医生时间和精力开展低价值业务，不利于集中优势开展公立医院的高价值服务性业务。 如果医院与DTP业务相关，而互联网医院还要在药品收益上面需要分成给第三方，公立医院则损失了利益。对于公立医院来说，自己发展互联网医院还是允许医生加入平台型互联网医院，则需要权衡。 机会：公立医院自建互联网医院在未来《基本医疗卫生与健康促进法》出台后，不利于社会资本参与，所以需要去考察私立品牌民营医院形成良性合作的互联网医院。 “到2020年，二级以上医院普遍提供分时段的预约诊疗和智能导医分诊、候诊提醒、检验结果的查询、诊间结算、移动支付等一些线上服务，”意味着公立医院被被动式的进行互联网医院建设，利好平台及前期有过互联网医院建设的机构。 3、互联网医院只能复诊，禁止初诊。 机会：即对拥有较多初级医疗体系的医联体有利，在便利的完成初诊后，则会流回到线上互联网医院。 七、投资维度 互联网医院的本质是“诊疗服务供应”、“医疗资源配置”、“医+药+险全流程配置”。但是投资的核心在于“医院、医生、患者、政府、药企、保险”这六大付费方之间的利益关系，简而言之，即 “医、药、险”。（“医疗-保险”相结合的商业模式暂待以后讨论。） 不管是轻问诊，还是披着互联网医院外衣的远程诊疗都面临着客单价过低的问题，其测算的市场空间无法支撑其在资本推动下过高的估值。 这其实是传统的医疗体制“重药轻医”的问题，互联网做为一种工具，只是提高了某几个环节的效率，并不能实质的解决病人支付意愿强弱的根本性问题，医生诊疗费用的提高将会是一个长期的过程，让我们多一份理性，少一份焦灼，以价值投资的心态静待花开。 从医切入药：以“轻问诊”为主的移动医疗企业（如微医、好大夫在线、春雨医生）在发展的过程中向药品切入，以电子处方或处方共享平台做为连接形式，药品的真正核心驱动力在于医生，当然也绝对不能泛泛的以医生的注册数量或者活跃度作为评价指标，而是要以“病人咨询-医生开出处方单-下单支付”的转化率为重点。 另外，受限于病人的心理作用以及政策原因，线上首诊相对于线上复诊更加难以转化为实际的处方药订单。 从药切入医：网售处方药的政策逐步收紧，互联网医药电商也在纷纷转型。 市面上大致存在两种方式或兼而有之：其一是向上游获取处方，如上药云健康的处方药流转平台，七乐康的互联网医院，健客和1药网去收购医院；其二是向下布局院边店、药房托管、DTP药房等迎接处方药外流，如妙手医生，国药在线，健客等。 两种模式都有极大的发展空间，其中后者属于“强资源、重资产”的运营模式，对经营能力要求极高，需仔细评估其协调医院、药企、病人等各利益方的能力。另外，To医生or医院需要区分开，各有利弊。 |
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