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1、高层管理者积极参与、强力推动 不做绩效等死，做了绩效找死。如果没有高层的积极参与和强力推动，一般绩效项目成功的几率为零。并且绩效失败的责任一般会落在强推绩效的人身上，就是这个道理。 2、周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练 绩效项目成功与否的关键不是项目计划有多完美，而是绩效项目主体-各级经理人是否掌握了绩效管理的技能。这一点特别重要，很多企业高管想当然的认为经理就应该掌握绩效管理这门技术，实际上很多经理人是缺乏的。 所以在绩效项目推动过程中，一定要先盘点各级经理人的绩效管理技能，否则会有忙不完的事。 有个非常好玩的现象：一般业务部门不会说自己不会做绩效管理，他们会说：我忙！ 3、从容确立目标管理制度的思想基础 绩效管理的源头是企业战略，目标管理的观念如果不深入人心，企业绩效文化的建立是很困难的，至少过程会比较长。 一般制度建立过程：试用稿、僵化稿、OA稿、优化稿。 4、目标/指标要尽量量化 这个毋庸置疑了，如果不能衡量就不能考核；如果不能考核，就不能管理。 这是常识，如果是一个需要大家猜测的目标体系是不可能落地的。 5、目标绩效管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合 这是企业提高效率的关键。前段时间看到一篇关于华为公司的报道，华为每年投入IT信息系统体系的费用是2%的销售收入，各位想想就可以知道华为对于信息沟通的重视程度。 绩效管理的流程最终要纳入企业的OA系统中，一方面是为了提高效率，同时也是为了留痕。 6、对于良好的绩效，应有所奖励 设计好绩效考核成绩的应用场景，虽然业界认为绩效应该跟升官发财脱钩，不过目前国内真正发展好的企业，基本上都是强文化+强KPI。所以绩效结果还是要跟员工的收益挂钩的。 7、鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论 绩效指标的设定过程一定要经历几次反复讨论之后确认，如果员工和经理人没有参与目标设定的过程，认同度和参与度会差很多。 8、定期安排检查，并建立反馈制度 公司制度流程书写一定要逻辑清晰，不能从百度直接复制粘贴，要符合企业的实际。同时，要介绍清楚指标设定和分解的过程和工具、绩效辅导和面谈的方法、绩效评估的过程、绩效改进的方式和方法。最终要让这套制度像公司绩效管理说明书一样清晰易操作。 （邓玉金，资深HRD，实战培训师，人力资源畅销书作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明出处） |
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