关于绩效管理应该要注意的

如何有效实施绩效考核项目

1、不是绩效考核制度，更不是弄一大堆KPI；

2、关键在于如何制订策略及计划，提升经理考核能力；

3、在逐步适应考核节奏后在慢慢量化。

语录-员工六类

1、核心创业团队，不是最优秀的，但是最忠诚的；

2、不可或缺；

3、重点培养；

4、符合标准；

5、一般符合标准；

6、坚决淘汰。

成功推进绩效考核项目方法

1、优化设计公司价值链，明确各个部门关键职责；

2、梳理各个业务部门短板；

3、结合年度公司目标，设计各个部门年度目标；

4、设计部门业务策略，以解决短板和实现目标为依据；

5、建立年度计划套表（按核心岗位）；

6、编写月度计划总结考核套表（考核指标全部数据化）。

老板眼中的薪酬与考核机制

1、钱不是老板给的，是大家一起赚出来，设计分配规则是关键；

2、不要让老板说给谁涨多少，要建立规则，按规则办事；

3、要为业绩增长付奖金；

4、对各个岗位关键考核指标是关键，要建立考核与薪酬挂钩机制；

5、考核的目的一方面是奖励，更重要的是挑出业绩差的。

有关绩效考核结果的强制分布

1、强制分布目的是要解决经理打分平均问题，但却发现结果是优秀轮流坐庄，经理人不愿意得罪人；

2、为什么经理不愿意得罪人？因为很多经理没有深刻理解得罪人和不得罪人的后果，不得罪人可能比得罪人带来的后果更可怕；

3、根是经理考核能力问题，而不是制度。

评估员工的贡献值

1、采用按项目进行核算统计分析，利用阿米巴思想，按照类别建立投入产出模板；

2、每次项目结束后员工总结的时候首先要填的是投入产出表；

3、以季度/半年度/年度进行分析团队对公司业绩的贡献；

4、对不能通过业绩评估的隐形贡献，通过任职资格认证来评价，以证据证明。

绩效考核为什么难做

1、经理人管理基础弱，从意识到手段到方法都亟需提升；

2、hr不专业，手段就是写制度，写指标，收表，统计数；

3、方法太复杂，特别是搞一大堆指标库，好看但不实用，需要简化；

4、老板重视但不懂怎样做，把绩效考核和能力评估，态度评估，干部评估等混在一起。