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阳光城前身福建阳光地产于 1995 年成立，最初只在厦门和福州开发项目，2002年公司成功上市。2004 年阳光城以“复合型地产运营商”的定位进军上海。2008 年进入西安，开始全国战略布局。至 2010 年，阳光城已经基本完成全国布局的战略目标，在福建、北京、上海、陕西、江苏、广西、甘肃、山西、海南等省市均有项目。 2012 年，阳光城集团地产管理总部迁至上海，全面启动全国化发展战略。2016 年，阳光城完成“3 1 X”（长三角、京津冀、珠三角 大福建 战略城市点）的区域布局。2017年，公司在原有战略布局上进一步深化，全面升级“3 1 X”布局战略，并提出“三全五圆”的发展战略。 “三全”即“全地域发展、全方式拿地、全业态发展”，将一、二线城市作为根据地，形成二线城市全覆盖、核心城市辐射周边城市的战略格局，进一步树立和提升“阳光城”的品牌力。 “五圆”指的是在充分保障人才的培养及引进、充足的土地储备和稳健的财务政策的同时，强化运营体系，保障人、财、地三要素的有机结合和高效发挥，最终促使集团在快车道上良性循环发展。 公司自2012年发展进入了快车道，至2017年年复合增长率达到85%。这一方面归功于公司创始人兼董事会主席林腾蛟的战略发展眼光，另一方面得益于公司坚持的“引进、发展、激励”的人才战略。 2017年之前，公司在用人上主要采取的是“猎人”战略，从市场获取成熟人才，以满足规模升级的高管人才需求和新项目拓展开发的中基层人才需求。2017年之后，为适应新阶段的发展要求，公司的用人已逐步调整为“农夫”战略，以期通过内部培养来满足发展需求。 “猎人”战略阶段 为满足公司跨越式发展的需求，阳光城在不同的阶段从市场猎取了不同的对象，以适应各阶段发展对人才的不同要求，事实证明，公司猎取的人才都是符合当下发展要求的，这从近几年公司的核心高管的交替上就可见一斑。 2012 年，公司力邀曾任龙湖地产运营总经理的陈凯加入阳光城，任命其为阳光城总裁。以陈凯为首的管理层不负所托，仅用2 年时间就将销售金额提升了10倍，从 2011 年的 22 亿提升至 2013 年的 220亿。2015 年又委任万科出身的张海民出任总裁，2015 和 2016 年分别实现销售额 300 亿和 487 亿。 2017 年 3 月，前碧桂园 CFO 吴建斌加入阳光城，出任执行副总裁。2017 年 6 月，前碧桂园联席总裁朱荣斌加入阳光城，出任执行董事长并成为全球合伙人。2017 年阳光城实现销售额915亿，距千亿房企仅一步之遥。林主席选择双斌成为阳光城的新掌舵人，可能是因为他们与阳光城当下的发展阶段和未来的目标追求最为契合。阳光城目标是做千亿以上的房企，需要具备操盘千亿以上房企经验的经理人掌舵。双斌亲历了碧桂园从2014 年1288亿销售额到2016年 3088亿销售额的飞跃，选择他们就是为千亿之上的新航程做好准备。 两人挂帅之后为阳光城制定了“五圆模型”、“三全”投资战略和“双赢机制”，并组建了以中海中建系人员为主的高管团队，为公司未来发展打开成长空间。 采取“猎人”战略，对人力资源管理来说，最大的挑战就是人员的融合。由于团队成员管理和处事风格多样化，各有各的打法，如何让众多散兵凝聚成一个团队，并注入阳光城的文化基因，同时提升整体团队能力是工作的重中之重。 阳光城以人才盘点作为人才管理的起点，体系化地进行了人才管理工作。通过对高层领导者、中层管理骨干及高潜管理人员进行盘点，梳理公司的人才现状，形成人才九宫格，为人才的选用育留提供参考。 “农夫”战略阶段 随着阳光城的版图迅速扩张，人员基数已经越来越大， 2017年末人数已有5136人，相比2016年底的1866人增长了175%，公司管理又进入了一个新的阶段。在这个阶段，人才发展再一味依赖“猎人”战略已经无法持续，人力资源工作的重点必须转移到内部人才的发觉和培养上来。 为解决当下的人才管理问题，阳光城开始倡导体系化的人才发展观念，升级人力管理体系，定期开展“组织 人才”盘点，并在双盘点的基础上，建立人才池和继任管理机制，同时建立了系统的关键人才培养体系“光合工程”。 1、人才盘点升级为“人才 组织”盘点 2018年，公司盘点对象已从2017年的767人增长至1680多人，庞大的人员信息，新组建的工作小组，对于人才盘点工作都提出了更高的难度。不同于往年盘点注重数据结果的呈现，2018年的人才盘点力求对结果有更深入的应用，真正将人才盘点的结果与企业组织发展、人才选育用留结合，为匹配公司年度工作复盘及2019年度工作目标设定的节奏，整个盘点工作项目周期缩短至1.5个月。9月中旬启动，11月完成，将盘点结果应用于组织2019年度业务发展、团队发展目标设定上。 从2015年的培训式微盘点到如今的集团公司级人才盘点，集团的盘点规模快速扩大，盘点的目的也从最初的团队融合和领导力修炼转变到“达成人才共识、盘点人才家底、提升组织效能、识别优秀人才、后续培养发展”。人才盘点正逐步从单纯的以“人”为导向，转型为以“组织”为导向。我们寻找的不仅仅是“优秀”的人才，更是“组织”需要的人才。 从2017年试点性的引入组织盘点，到2018年的盘点工作中，组织盘点占据一半以上的时间，强化组织盘点是为了更系统性地进行团队分析诊断，在重视“人”的作用的同时，降低“人”的因素。
从组织根源着手，通过组织业务分析，对区域公司市场环境、业务发展战略进行解析，再通过OGSM关键举措的拆解，挖掘组织能力落差点，通过几大模块问题分类，设定下一年度组织能力发展计划（ODP），人才的盘点，团队能力务必要匹配区域公司各阶段组织发展需求，才能真正做到将人才盘点与组织发展匹配在一起。
2018年人才盘点应用的是“盘人-盘组织-盘团队”模型，这样的模型优势在于：
2、建立人才池，上线人才管理继任系统 为了对盘点过程进行更好地管理，并且利用好盘点结果，2018年阳光城上线了人才管理继任系统，通过信息化的人才管理方式实现以下目的：
3、打造“光合工程”，完善关键人才培养体系 为打通人才管理链条，阳光城实施了“定、量、选、育”的人才管理举措。
“定苗”：以岗盘人，梳理关键岗位及其继任BCD角，明确“高潜基层”三大定义，宽进严出，把更多高潜质员工纳入盘点范围，致力于把合适的人放到合适的岗位上； “量苗”：对入库人员分别进行管理潜质测评与360评估。匹配公司不同阶段发展要求，更新人才标准，对不同发展阶段的区域进行区分，提出针对性的人才要求； “选苗”： 九宫格盘点与较准，采取区域盘点及专业线条交叉盘点的模式，除了聚焦区域化组织需求下的人员能力需求，选拔属于6、8、9类高潜质人才，同时深耕专业线条，打破区域局限性，从全国范围内看待人才发展的多重可能性； “育苗”：启动“光合工程”千人项目，无缝对接人才盘点工作，通过盘点明确每个人的优势和待发展能力，形成未来一年的培养计划，通过虚拟商学院的培养模式，实现在满足企业共性标准下，满足不同人才的个性化成长需要，强化考核认证，建立合格人才库，为企业后续“用人”做准备。 光合工程是阳光城集团打造的关键人才发展体系。通过光（情怀）、水（业务）、土壤（敬业）三个输入，以人才盘点、人人为师、橙知学堂为三大支撑，培养光之子、光之翼、光之耀、光之辉四类人才，输出能量（培训认证）、氧气（文化认证）实现人才培育体系化运作，持续输出专业型精英人才。
一群人和一个组织的最大区别在于组织共性。在广揽社会精英之后，阳光城希望通过光合工程为这些人才注入阳光基因的烙印，打造成为阳光精英。阳光基因具备懂业务、高敬业、讲情怀三项特征。阳光精英懂业务，熟悉阳光城的战略打法、制度流程、运营体系，方能来之即战，战无不胜。阳光精英高敬业，积极修炼自身职业素养，具有团队归属和企业自豪感。阳光精英讲情怀，了解认同阳光文化与发展历程，学习传统智慧与制度精神。
以健全的人才盘点，发展系统为基础，阳光城悉心甄选高潜力人才，进入“光合工程”培养轨道；根据个人需求进行课程选修，通过“光序列”发展机制实现领导力提升，不断培养阳光基因，加强专业赋能，外融内生，最终输出高能管理人才。 针对不同层级的人才，光合工程提供了四大发展机制：光之子——源起阳光的未来中层部队，光之翼——外招内融的高潜人才，光之耀——具有阳光烙印的中层管理者，光之辉——具备合伙人精神的高层管理者。全层级覆盖的培养体系将为阳光城培养健全的人才梯队，源源不断输出关键人才，在支持企业高速发展的同时，让人才在合适的平台上实现自我价值，实现共赢成长。
通过以上的人才发展措施， 阳光城期望能真正解决组织及业务部门对人才升级管理的需求：
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