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什么是“墨菲定律”?最简单的表达形式就是:“有叮能出错的事情，就会出错。”  1949年，美国空军在进行一项关于“急剧减速对飞行员的影响”的实验研究时，参加实验的志愿者们被绑在火箭驻动的雪橇上，当飞速行驶的雪橇突然停止时，实验人员会监控他们的状况。这种监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华·墨菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。 有一天，在通常认为是无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使得技术人员感到非常吃惊。后来，默菲发现甲胄里面的电极每一个都放错了，子是他即席说道:“如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，那么这一错误往往就会发生。” 后来，默菲的这一说法得到了广泛的流传并被总结成“墨菲定律”：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多么小，它总会发生，并有可能引起更大的损失。” 2003年，美国的“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上的6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了“墨菲定律”。即使系统再复杂，也是终究会出事的，这期间不是今天，就是明天；不是明天，就是后天。 但是，一次事故之后，并不代表着人们就此会放弃了航天事业，或者听任下一次事故的再次发生。所以，人们要积极地寻找事故的原因，以防止下一次事故。这是人们的一般理性都能够理解的，也是“墨菲定律”的寓意所在。  “墨非定律”告诉我们，做事就要做好最坏的打算，争取最好的结果。也就是要学会忍耐和坚持不懈。 容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技有多发达，事故都会发生。而且，我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越复杂，而且会越严重。这就要求找们，在事前应该尽可能地想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就应该笑着去面对，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。 在管理活动中就是这样，你让一名员工去执行某项任务，他很有可能会把这件事情做砸，但是你又不能不让他去，总不能每天让员工什么事情也不做吧！所以，在做事情之前一定要做好最坏的打算，而且即使明知事情会办砸，也要尽最大的努力去做准备。 在营销学中，就有这样一个故事叫做“第21次敲门”：说的是一个保险业务员，挨家挨户地去敲门推销保险。这个业务员去敲了20次门，都被客户拒绝了。他心想：“算了，保险这个行当我做不了，还是回家睡觉去吧。”他回家去了。可是，另外一个人又去敲了一次门，门竟然被他敲开了。  所以，在生活中，我们遇到挫折时经常会有人鼓励说：成功者和失败者仅相差一次。因为你跌倒了20次，爬起来了20次，可在第1次跌倒时，你干脆不爬起来了，那么你就失败了。因为很有可能就是在这一次.你就会成功了。 一个领导者不能不让下属犯错误，人不是天生下来就会做事的，做任何事情的能力和技巧都是后天学来的，犯错误自然也是在所难免的。犯错误、失败都不可怕，可怕的是不懂得怎么样去对待错误。真正聪明、勇敢、有作为的人，是善于从失败中学习的人。人若能从错误中真正地学到东西。就会锻炼出更加有为的才识，扭转后进和失败的局面。 犯错误的人一旦懂得这个道理，就不仅不会胡思乱想抬不起头来，而且会产生一种重新振奋的愿望和决心。在此基础上，领导者再指点他应该从哪里着手，先做些什么，后做些什么以便尽快地挽回丢失的面子，以新的形象出现在众人面前。事实证明，越是自尊心强，犯了错误羞于见人的人。越是需要领导者的引导，经过引导之后，那些爱面子的心理就会变成奋发图强的决心，做好工作的劲头也会远远地超过他人。 身为领导者，你必须明白:请别人为你做事，你才可能从他们中间发现有才能的人。给予他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。为了激励员工的成长，领导者还应该对员工所提出的建议，有专心倾听的雅量，有开明的作风去接纳意见，以感激的心情接受热诚，使公司上下充满着发展的朝气。 所以，领导者所应该做的就是要让员工有学习的机会，细心地教导员工，让员工由错误中学习经验，吸取教训。主管领导应该懂得，下属一时犯有错误，正是一个机会，可以趁机培养他不甘示弱的思想意识。只要他有了这种意识并真正去做.他就可能成为一个人才。 正如恩格斯所说的:“伟大的阶级，正如伟大的民族一样，无论从哪个方面学习，都不如从自己所犯错误的后果中学来得快。”一个人在工作中出现这样或那样的差错，这是谁都会有的现象.但犯错误对于增长才干来说是一种投资。只有有过失败教训的人，才可以比没有失败过的人学到更多的东西。 作为领导者，你对于员工所抱持的态度就应该是:做事时，做好最坏的打算；准备时，争取最好的结果。 |
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