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艾尔弗雷德·P·斯隆，第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。（工商管理类必学人物之一） 艾尔弗雷德·P·斯隆 他所领导的通用汽车公司向美国人展示了外形和颜色各异的雪佛兰汽车，宣告了T型车神话的终结。在担任通用汽车总裁职务的23年里，斯隆对现代工业最大的贡献在于他创立了一整套管理大公司的制度。他于1950年捐赠了五百万美元来建立工业管理学院，1964年学院改名为斯隆管理学院，麻省理工学院斯隆商学院在2005年被<<美国新闻与世界报道>>杂志评选为美国排名第四的商学院，仅次于哈佛商学院、斯坦福大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。 卖掉公司，加入通用——这是通用的幸运，也是汽车业的幸运
汽车生产工厂 1875年5月23日，斯隆出生于康涅狄格州，那时美国的风格和现在截然不同。斯隆的父亲开办了一家名为班尼特-斯隆公司的企业，从事茶、咖啡和雪茄的批发业务。1895年，斯隆在麻省理工学院获得了电子工程学士学位，并进入海厄特滚珠轴承公司工作，虽然他们制造的轴承已经在移动起重机、造纸厂设备、矿山车辆和其他设备上得到了应用。但海厄特的生意却并不怎么兴隆，由于公司业务少，而斯隆又身兼数职，便因此离开了公司。 到后来，公司从未突破过盈亏平衡点。公司似乎就要被清算了。但是斯隆的父亲和他的一位同事决定向海厄特投资，并让斯隆回到海厄特工作，看看斯隆能做出些什么。六个月结束的时候，斯隆在销售量和经济效益方面取得了一定的进展，并实现了利润。作为海厄特的销售人员，斯隆经常在底特律的福特汽车公司见到福特先生，并偶尔和他共进午餐，由于海特斯厄特公司生产与交货的可靠性，最终获取了福特公司的全部订单，而且将产品融入了福特的设计图。 威廉·杜兰特 1916年的一个春日，斯隆接到了杜兰特先生的一个要求去见他的电话。作为通用汽车和雪佛兰的创始人，杜兰特先生在汽车界和金融界都是一位著名人物。他问斯隆是否可以出售海厄特公司。斯隆认识到滚珠轴承注定只能在汽车设计发展史上充当配角，甚至可能会被其他东西所取代。再三思考之后，同意将公司卖给杜兰特，斯隆的从商生涯第一次超越了汽车上一个零部件的局限，成为联合汽车有限公司的总裁。 三大必杀技——反败为胜，宣告T型车终结1、事业部制组织结构——把权力分给外人，一种家族企业永远不敢的尝试
亨利·福特 早期T型车 到了1920 年代，质量稳定的福特 T 型车产量已经突破 1500 万辆，汽车市场上的竞争亦开始显现。这种时候，汽车工业如果还是以技术为核心而轻视商业，可能会导致什么样的结果？一种假想是：为了保持行业地位，汽车公司会竭尽可能满足工程师的要求，不断投入研发资金、扩大生产规模，并通过收购有实力的零部件制造商，来完善技术。但由于缺乏控制财务、市场洞察和公司管理的意识，这些公司很快就会出现财务危机和内乱，它们的产品不是夭折在了设计台上，就是因供需不平衡而产生不良竞争、发生滞销…… 实际上，这种事情就两次发生在通用汽车身上，杜兰特虽然是个善于收购的创造天才，却丝毫不懂管理。在杜兰特掌管的通用汽车内部，奉行的是“因人设岗”的运作方式，公司里任人唯亲、各事业部随意挪用资金，因权责不明而无法查处的事件时有发生，这直接导致了通用汽车在 1910 年及 1920 年前后两次重大危机，杜兰特也因此接连两次失去对公司的控制。 通用汽车-事业部结构 斯隆反对这种“因人设岗”的管理方式。在他眼里，一个内部架构清晰、权责分明的组织结构，是公司有效运作的根基。于是，斯隆构想出一个极其复杂的组织结构。在这个结构里，不同的产品决定了不同的部门——也叫事业部，每一个事业部又各自具备完整的职能部门（比如设计、采购、成本核算、制造、销售等），各自独立经营，但预算政策与运营指标由总公司统一控制。简单说，就是各事业部“在政策上统一，在管理上分权”，以确保事业部的业务运作以总公司的利益为前提。不仅如此，各事业部首席执行官还被赋予绝对的权限，保证他们对自己的部门有集中的控制权，并且只需向总公司总裁汇报；在这一前提下，总裁也可以把精力集中到制定公司总政策上，而不“陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。 不过，对于斯隆设想的这种组织结构，福特却报以了大声嘲笑。福特在自传中写道，“对我而言，没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表，上头画着权力如何分化成系统。家族树上结满了又大又圆的果实，里头写着某某人或某某氏的名字。每个人有一个头衔，受他所占的果实大小严格限制权责范围……”福特没有意识到，斯隆的这套管理体系将从根本上提高了公司运作的效率。在 1940 年来到之前，通用汽车的市场份额从 1% 上升到了 45%，而其最大竞争对手福特汽车的市场份额则从 60% 被碾压到 16%。他更加不会想看到的是，到了 1940 年代末，福特汽车的继承人福特二世请人帮忙建立一套与通用汽车相类似的组织架构，而这时，福特在管理上已经比通用汽车落后了至少 25 年。 2、产品线政策——世事如棋局局新，一味地墨守成规只能被时代淘汰
通用产品线 斯隆从商业的角度将整个汽车历史划分为三个：1908年以前是第一阶段，这个时期是第一个阶段。汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会。之后到20年代中期，大众市场是主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位；在此之后是第三个时期，出现了各种各样功能质量更好的汽车，这或许可以看做是多样性大众市场到来的标志。而第三阶段正好符合通用汽车公司的理念。斯隆想到，公司应该在各个价格区间内推出不同车型，首先让自家的车不要彼此之间重复竞争。覆盖经济型到奢华型之间的各类档次。斯隆指出，这条产品线的最低价格可以低至市场最低价格（也就是逼近 T 型车），但最高价格的车型必须要满足大规模生产的条件。其次，为了使产品线中的车型保持合理数量，各区间之间要保证足够大的差价，但差价也不能太大，否则会在产品线中留下价格空白。 雪佛兰早期车型 产品线政策的本质在于斯隆对消费升级的洞见：当你的生活越来越好、经济越来越富足的时候，欢迎换掉你手中的经济型雪佛兰，并升级到更高级的别克或凯迪拉克。无论你的需求和经济实力处于什么位置，通用汽车都能满足你。这都是福特没有看见的东西。福特认定，年轻人的第一部车就应该是便宜的 T 型车，但通用汽车的多产品线系列和每年推出的新车型，直接抢走了福特的消费者，还把“二手车”的概念推广给了消费者：随着经济水平提升，消费者在汽车上升级换代，他的旧车变成了二手车，别人的旧车也可能变成他的新车。这是对福特最大的打击，它扮演第一部入门级车的能力已经丧失了。 当汽车工业于20世纪20年代，将经济水平提升到历史新高的时候，因为一些新因素的出现使得汽车市场再次转型，并且成了汽车业的现在和过去的分水岭。 斯隆认为这些新因素可以归结为以下四点：分期付款的销售模式，二手车的折价销售，封闭型车身，每年推出的新车型。在这些改革之后，通用汽车的市场份额急速提升，把福特的占有率碾压到还不到此前的 1/3。1927 至 1939 年间，通用赚了近十亿美元，但福特产销只能勉强打平。 3、年度车型——定期的好奇刺激，把淡季旺季掌握在自己手里
斯隆出席新车 在1925年7日29日综合销售委员会的会议上，通用汽车将这种车型称之为“年度车型”，但是又尽力避免正式采用这种称谓。这次讨论会记录的标题叫做“年度车型与持续改进”。在这个题目下所进行的谈话，这也是斯隆保存下来的、为数不多的20世纪20年代的记录： 迈克诺顿先生【凯迪拉克事业部销售总经理】： 我们感到使用“凯迪拉克”比使用车型来称呼我们的产品更能引起 客户的关注，因此，我们不打算接受任何关于新车型的命名。 新车型只不过是凯迪拉克产品线中的一种产品罢了。过去的三四个月里，人们开始询问我们的 什么时候能够上市，他们只关心凯迪拉克，而不关心新车型的名字。我们只打算对凯迪拉克进行宣传，而不打算以新车型的名义进行宣传。 格兰特先生【雪佛兰事业部销售总经理】：问题在于“我们应该采用年度车型吗？”我的答案就是：“不！”我们不应该采用年度车型。我们应该不断地做出客观的改进，而绝不声张。我觉得现在一旦我们改变了 产品线或者车身，就必须推出一种新车型，但是却不必每年都这样。两次新车型引进之间的时间间隔可能是一年，也可能是几个月，还可能是两年。我不认为我们应该将所有的事情都集中在每年8月1日完成。另外，我还觉得我们也不应该学习道奇的政策，他们宣布决不增加新车型。 概念车型 斯隆先生：如果你采用了他们的政策，那就意味着整个行业就不会再有所发展了。尽管你可以做一些小的修改，但是必须推出新车型的日子仍然会到来。你可以说你还没准备那么做，但是你将不得不尽快完成这一工作。道奇和福特就是两个典型的例子。正是由于我们正在讨论的这个原因，新福特正在准备推出一种新车型。他也是被逼着这样做的。8月1日至9月1日之间是惟一合乎逻辑的时间，因为如果晚于8月1日，就会降低春季销售库存，而且， 如果试图于11月1日行动，那么经销商手中大量的汽车就将很难销售。你将不得不再回头清算这些库存。 但事实证明，“年度车型”不仅决定了美国汽车销售的淡旺季（通用汽车之后，许多汽车公司选择在每年秋季发布自己的新车型），其模型还被乔布斯运用到苹果手机中——每年秋季，世界各地的人们都会翘首期盼一年一度的新 iPhone 发布会。
化敌为友——帮助对手，不仅是度量，也是在帮助未来的自己当福特汽车面临解体，面临被清盘的时候，作为其竞争对手通用公司的董事长的斯隆暗中支持，并派遣通用的得力干将跳槽到福特去帮助福特渡过难关。这到底是因为什么？高手之间的惺惺相惜还是通用最新的竞争战略，罗伯特·西奥迪尼在他的畅销书《影响力》（《财富》杂志鼎力推荐的“75本商业必读书”之一）中给我们一个合乎情理的解释。 通用（左） 福特（右） 那就是1985年发生在墨西哥和埃塞俄比亚两国之间关于5000美元救灾款的令人费解的故事。1985年，埃塞俄比亚可以说是世界上最多灾多难、最贫困的国家。它的经济崩溃了，去年的干旱和内战将食物供应破坏殆尽，人民因疾病和饥饿成百上千地死去。在这种情况下，如果有5000美元的救灾款从墨西哥送到这个正处于水深火热的国家，一点也不会感到奇怪。但当我从报纸上读到一条简讯，得知捐款人与受惠者正好相反。埃塞俄比亚红十字会的官员决定向墨西哥捐款5000美元，用来帮助当年墨西哥城地震中的受难者。尽管埃塞俄比亚自己手头也不宽裕，但他们还是决定捐钱给墨西哥。因为在1935年，当埃塞俄比亚受到意大利的侵略时，墨西哥也曾经给埃塞俄比亚提供过援助。在得知这个情况之后，对埃塞俄比亚的所作所为肃然起敬，但却不再迷惑了。很显然，回报的需要已超越了巨大的文化差异、遥远的距离、严重的饥荒以及埃塞俄比亚自身的利益。一句话，在半个世纪以后，偿还的责任终于克服了重重阻力，获得了胜利。 斯隆认为竞争管理很重要的一点就是如何培养竞争对手，初接触竞争管理思想的人会认为这很荒谬，无论如何，对一个企业来说，竞争对手似乎是越少越好的。但是请注意，这是一个竞争战略选择的问题。“培养竞争对手”是一个很概括的说法。它的基本思想内核是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建筑在竞争对手的发展之上。商品经济社会里的竞争是激烈的和残酷的，但同时又是艺术的和美的。任何竞争中的杰作和大手笔，无论是出自己方还是出自竞争对手，我们都应该为之喝彩。文学作品中经常有两军阵前禁不住为对方暗暗喝彩的描写，交战的双方尚且能够如此，商业竞争对手之间为什么就不能有如此的度量和心胸呢?为对方喝彩就是对对方的欣赏，这种欣赏也就是一种鼓励，它既体现出一种竞争的气度，也体现出一种竞争的姿态。能够欣赏竞争对手，才有可能不断完善自己并最终超越竞争对手。
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