采购混乱、计划失灵、交期延误……根源是“PMC心脏”出了问题

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生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业运营的“心脏”，掌握着企业生产计划及物料运作的总调度和命脉，直接影响生产、开发与设计、工程、采购、货仓、品控、设备、人力资源及财务成本预算控制等管理职能。

在企业运营中，由于销售预测不准，会导致“企业心脏”的心跳频率紊乱，由于采购供应不及时，会导致“企业心脏”的缺血，由于物料管理失控，会导致“企业心脏”血管堵塞，这些问题都会导致企业的低效运营。

对“企业心脏”进行系统诊断，透过表象问题，分析其内在原因，制定针对性的改善方法与措施，才可以达到有效激活“企业心脏”的目的。

一、企业计划物控管理体系在运行中存在大量问题

（一）PC管理存在以下问题

1、销售部门没有掌握销售预测管理工具和方法，对销售预测不准，导致生产计划流于形式；

2、销售部门只是考虑拿订单，不考虑与产能、生产进度的匹配，导致急单、插单等大量出现，生产计划变更频繁；

3、生产加工的产品与客户要求不符，造成产能和物料浪费；

4、销售部门接到急单时，对客户的需求没有认真确认，生产紧急加工完成，挤占了其他订单的资源，影响了其他订单的交期，结果客户拖延很长时间才提货；

5、订单评审流于形式，在对技术水平、生产能力和物料供应没有进行确认的情况下，就承诺订单交期，导致订单交付延期频发。

6、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套；

7、计划部门对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有留有缓冲，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

（二）MC管理存在以下问题

1、仓库的物料库存数据不准，导致物料计划出现较大偏差，该来的不来，不该来的一大堆；

2、仓库的物料库存数据不准，在生产领料时才发现缺料，造成经常性的停工待料；

3、生产现场物料大量积压；

4、采购物料品质不合格，导致生产返工频发，既影响订单交期又造成物料积压；采购交期不能保证，造成经常性的停工待料；

（三）其他方面存在的问题

1、计划物控运营调度会存在问题，各部门各自为阵，严重的部门墙，开会就是在互相推委，踢皮球；

2、所有的产能、物料数据都掌握在生产部门一个部门那里，存在管理黑箱现象；经常发生生产部门与销售部门的订单安排博弈，企业老板也是束手无策。

二、企业计划物控管理问题的内在原因及对策

（一）销售预测环节

1、销售部门计划人员不掌握销售预测的工具、方法与技能；

2、销售人员与客户的沟通不够深入，不能深入了解客户的需求变化；

对策：

• 对销售人员进行销售预测方法与技能的培训，利用专业的销售预测工具开展销售预测；
• 销售人员加强与客户的沟通，从采购人员的沟通拓展生产部门计划人员，提前掌握客户的未来需求变化信息。

（二）销售接单环节

1、在接收订单时，销售人员没与生产计划部门对订单进行预评估而接单；

2、客户提供的订单信息不准确、不完整，销售人员未进行认真确认就接单；销售人员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；

对策：

• 建立销售人员与生产计划人员的订单预评估机制；销售人员安排的急单、插单，发生客户延期提货的，由生产计划人员进行横向监督考核；
• 对于销售人员责任心差导致订单内容错误、忘记下单等工作失误，由生产计划人员进行横向监督考核；

（三）订单评审环节

1、没有对订单信息进行认真评审确认，导致生产加工的产品与客户实际需求不符；

2、对技术交期、采购交期、生产交期及成品配送物流交期都没有评审确认，导致订单交期管理失控；

3、订单评审对生产技术加工能力没有进行认真评估，导致多次返工影响订单交期；

对策：

• 销售部门组织订单的外部评审，从市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等几个维度对订单进行评审，确定是否接单；
• PMC部门组织生产、技术、采购、品质及财务部门进行订单的内部评审，从人员、设备、工艺、技术交期、采购交期、成品物流交期等几个维度对客户订单交期、产品规格、品质要求及包装要求等进行评审，确定订单交期。通过订单评审明确责任，保障交期。

（四）生产、物料计划环节

1、未结合自己企业的产能、物料状况制订生产计划；

2、计划出现错误因而更改生产计划，从而造成生产混乱；

3、下单后未及时跟进生产进度，出现异常情况，未及时与销售沟通；

4、物料需求计划没有根据订单生产排程制定相应的到货时间节点，导致采购超前到货频发，造成物料积压；

5、计划部门不能掌握库存物料及现场物料数据，导致物料需求计划不准确，物料积压。

对策：

• 生产计划分解到每日、每个工序，建立计划完成情况日清制度，确保计划实施过程受控；
• 物料需求计划与生产排程紧密结合，明确每类物料的具体数量及到货时间节点；
• 生产过程中出现异常情况导致订单延期的，及时通知销售部门，协商解决办法。

（五）技术管理环节

1、技术部门对物料料号的管理不规范，出现“多码一物、一码多物”现象，导致库存物料数据不准确；

2、技术部门物料BOM表编制出现失误，导致生产缺料；

3、技术部门技术变更产品配件，未考虑原有配件的充分利用，导致物料积压。

对策：

• 技术部门对物料进行统一编号管理，做到一物一码；
• 由PMC计划人员对物料BOM表及配件的变更进行横向监督考核。

（六）采购环节

1、采购部门不严格执行物料需求计划进行采购，超量或超前采购频发，导致呆料发生；

2、采购部门只是考虑降低采购成本，对采购的交期、品质不能统筹考虑。采购准交率低，影响生产与订单交付；

3、采购对采购途中的物料缺乏跟催或跟踪机制，导致采购交期不受控。

对策：

• 建立物料采购跟踪机制，提高对采购交期的控制程度；
• 对于采购人员责任心差导致的超前、超量采购，由仓库管理人员进行横向监督考核。

（七）仓库管理环节

1、仓库管理人员责任心差，导致仓库物料数据不准确；

2、仓库管理员不掌握安全库存的管理方法，导致有的物料闲置浪费，有的物料缺料影响生产；

3、仓库物料混放导致物料混用，造成不合格品增多，延误订单交期；

4、仓库不执行先入先出的规定，导致物料或产品过期，造成浪费。

5、成品库产品混放，导致订单产品错发。

对策：

• 对于仓库管理人员责任心差导致的物料数据误差，由生产领料人员进行横向监督考核；
• 对仓库管理人员进行安全库存方法的培训，推行安全库存管理；
• 仓库管理推行目视化管理，规范仓库的先入先出操作，规避物料混放现象。

（八）生产加工环节

1、生产现场物料存在混放现象，导致物料混用，造成不合格品增多，延误订单交期；

2、生产车间未进行现场物料动态统计，导致现场物料数据不准确；

3、生产车间没有未平衡生产，设备和产能没有做好最佳配备，导致生产出现瓶颈，或实际产能远远达不到设计产能。

对策：

• 产前备料：PMC每天组织物控、采购、生产按单排查生产与物料进度、生产异常,提前1-3天冻结生产日计划，确保生产不断料。
• 按单清尾：每天各车间按订单统计各个工序生产数量,及时交接、补料、清尾，确保生产现场日清日结，单单清。

企业计划物控管理体系的改善是一个系统工程，需要持续不断的开展改善工作，才能达成企业计划物控管理体系高效运行的目标。