创新，大师们如是说

1、约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter），创新理论的鼻祖。

熊彼特认为，创新就是生产要素的重新组合，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这种新组合包括5种情况：

⑴采用一种新产品或一种产品的新特征；

⑵采用一种新的生产方法；

⑶开辟一个新市场；

⑷掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源；

⑸实现任何一种工业的新的组织。

在熊彼特眼里，一个人只有当他实际上实现“新组合”时才是一个企业家，过了这一刻就不再是，所以企业家的职能本身是不能继承的。

熊彼特认为，企业家的创新是引发经济周期的主要原因，创新引起模仿，模仿打破垄断，刺激了大规模的投资，引起经济繁荣，当创新扩展到相当多的企业之后，盈利机会趋于消失，经济开始衰退，期待新的创新行为出现。整个经济体系将在繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段构成的周期性运动过程中前进。

熊彼特认为企业家的工作是“创造性的破坏”。而阻碍创新的因素有：

第一， 是信息不充分条件下许多事情处于不可知的状态。“实现一个新计划，和根据一个习惯的计划去行动，是两件不同的事情，就像建造一条公路和沿着公里行走是两件不同的事情一样。”

第二， 是人的惰性。“作为一种新的事情，不仅在客观上比作已经熟悉的和已经由经验检定的事情更加困难，而且个人会感到不愿意去做它，即使客观上的困难并不存在，也还是感到不愿意。”

第三， 是社会环境的反作用。这种反作用首先在法律上或政治上存在障碍而表现出来，其次在受到创新威胁的各个集团中表现出来，再次在于难于找到必要的合作上表现出来，最后是在难以赢得消费者上表现出来。

所以，企业家要进行创新首先要进行观念更新。企业家必须具备三方面能力：

1、预测能力。企业家应具有“尽管在当时不能肯定而以后则证明为正确的方式去观察事情的能力，以及尽管不能说明这样做所根据的原则，而却能掌握主要的事实、抛弃非主要的事实的能力，”能抓住眼前机会，挖掘市场中存在的潜在利润。

2、组织能力。企业家“不仅在于找到或创造新的事物，而在于用它去是社会集团留下深刻的印象，从而带动社会集团跟在它后面走。”善于动员和组织社会资源进行并实现生产要素新组合。

3、说服能力。企业家善于说服人们，使他们相信执行他的计划的可能性；注重取得信任，以说服银行家提供资本，实现生产方式新组合。

2、彼得·德鲁克（Peter F．Drucker），管理学大师中的大师，现代管理学之父

1909年德鲁克出生于奥地利维也纳，他对于童年的记忆始于1914年他还不到5岁的时候。那一年，第一次世界大战爆发。战争对社会生活带来的重大创伤给童年的德鲁克留下了不可磨灭的印象。而在其成年后又爆发了破坏性更为严重的第二次世界大战。正是在亲眼目睹了两次大战对于人类文明的巨大破坏作用之后，德鲁克明确了自己终身研究和实践的目标：实现一个“自由而功能齐备的”的社会。

德鲁克认为，游行和革命改变不了社会，真正能使社会改变的是创新，德鲁克所主张的创新是指“集体的创新”，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，是社会性和经济性用语，而不是科技性和技术性的名词。“创新”是创业家与企业家的特殊工具，他们凭借创新，将变革当做是开创另一事业或服务的大好机会。

创新与企业家精神不是对原有一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，在下一次就是改善公共服务。但是，这些都不是事先规划出来的，而是专注于每个机会和各种需求，它们都是试验性的，如果它们没有产生预期和所需的结果，就会很快消失，务实而不教条。

德鲁克认为，无论大企业还是小企业、无论是企业界、非营利机构和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，他是有规律可循的实务工作。创新不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。

企业家总是把变化当做正常的、健康的事务，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新机会。并把“有计划的放弃”，作为组织实行创业型管理中头等重要的政策，当然，是否能够执行，也是对管理者、尤其是高层管理者——CEO的严峻考验。

3、克莱顿·克里斯坦森（ClaytonM. Christensen)，《创新者的窘境》作者，颠覆性创新理论提出者

《创新者的窘境》提出，良好的管理导致了这些企业的颓败，往日的成绩成了创新的绊脚石。科技创新不再是可有可无的点缀，而是生存的必需，很多公司可以通过创新获得巨大的利润，本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时没有宏大的商业计划，它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。克里斯滕森称这些产品为颠覆性技术（disruptive technology，或译作“破坏性技术”）。

不创新，必然灭亡。当然，事实并不如此简单，创新是很微妙的。克里斯滕森强调指出，很多大公司都发现，真正的创新不仅极具挑战性，而且充满艰辛。创新完全不同于改良，但是，很多公司对原有的系统结构已有大笔的投入，极难彻底割舍，于是他们一边口口声声要创新，一边却极力回避对原有稳定性的任何威胁，这种心态使得很多公司对创新可能带来的机会和利润都视而不见。

克里斯滕森是'颠覆性技术(破坏性技术)'这一理念的首创者（该理念首次发表于《哈佛商业评论》，他因此获得了' 颠覆大师'的美誉，克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生破坏性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的（如：诺基亚手机业务、摩托罗拉手机业务、80年代末的IBM、硬盘的领先企业等）。

克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被主流客户的意志所左右，且绝大数利润来源于主流客户，所以，主流客户会误导管理者；而勇于投资延续性的新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于破坏性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对破坏性创新。

4、彼得·圣吉（Peter M. Senge）学习型组织之父，十大管理大师之一

彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》《三重专注力：如何提升互联网一代最稀缺的能力》等书的作者或合著者。

特别是《第五项修炼》被誉为：“21世纪的管理圣经” ，影响最深远并获得世界企业学会（World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖，被《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。

《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。

学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

在彼得·圣吉看来，今天，系统思考比已往任何时候都更重要。他提醒大家，作为“系统的公民”，我们应该认识到，我们是在一个更大的生物和社交系统中行动，一系列相互关联的行动编织成一张无形的网络，体现着我们和周围世界的联系。比如：学校会使用能源和大量的物质，从食品、包装，到书籍、电脑等，而那些能源如何产生，以及所有的“东西”使用过后如何处理，种种的问题都会影响当地和其他地方的生态系统。因此，“教导孩子认识这些系统并知道如何改变其中的缺失，可以成为整个教育过程中令人期待的环节。”而作为一个思考框架的“系统思考”，则可以成为引导我们观察整体的一种工具，彼得·圣吉提出，系统思考的修炼，“会帮助我们看清事件和细节背后的深层模式”。

5、爱德华·德·博诺(Edward de Bono) ：创新思维之父, '六顶思考帽'、'水平思考法'、'DATT'、'CoRT教育思维'的创始人

爱德华·德·博诺提出了“洞察”——思维机制的模型，并由此设计了所有思维程序的技巧，这项工作的灵感来自他在生理学方面的研究，爱德华事业的主要贡献在于我们对于大脑工作方式的知识与系统科学方面有新的突破，他的成功不是短期的突然行为，是由于他的工具简单得可笑——但它们有用。它们有这样的特性，是因为它们基于大脑工作方式的系统模式，这使他不仅能将创造性过程变得非神秘化，还能在实践中显示出怎样创造性、建设性地思考，从而取得最大的价值。

传统的逻辑思维是一种垂直思维，可以帮助我们根据已经掌握的知识、经验、信息进行纵向推理，从而得出结论；而当我们需要新的创意才能解决面临的问题时，逻辑思维常常会显得无能为力。水平思维的目的就在于为传统思考方式提供补充，产生新的创意，创新性地解决问题。在传统的对抗性思维中，辩论双方是相互冲突的。每一方都试图批判对方的观点。平行思维的精髓在于从各种可能性中前进，而不是每时每刻都需要做出判断。传统的思维关注探索与发现，平行思维关注设计与创新。平行思维为我们提供了一种非常实用的方法，帮助我们的思维从以对错二分法为基础的辩论转换到对问题的探索。这样的探索既系统又彻底。

爱德华.德波诺博士这样解释水平思维与垂直思维(即逻辑思维)的区别：垂直思维是分析性的，水平思维是启发性的；垂直思维按部就班，水平思维可以跳跃；做垂直思维时，每一步必须准确无误，否则无法得出正确的结论，而水平思维旨在寻找创新性的新想法，不必要求思维过程的每一步都正确无误；在垂直思维中，使用否定来堵死某些途径，而水平思维中没有否定。他比喻说，垂直思维是在深挖一个洞，水平思维是尝试在别处挖洞。把一个洞挖得再深，你也不可能得到两个洞。因此垂直思维是为了把一个洞挖得更深的工具，而水平思维则是用来在别的地方另外挖一个洞的工具。

6、高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)，限制理论的创始人

以色列的物理学家高德拉特博士1976年提出了限制理论(Theory of Constraints,TOC)，强调任何企业的终极目标即在经营历程中持续获利，要实现这个目标，必须在增加营业额的同时，减少库存和管销费用。它是继物料需求规划(MRP)和及时生产系统(JIT)之后又一项组织生产的新方式，同时也是限制理论的思想发轫。

1984年Goldratt博士在其著作《The Goal》中揭示了企业持续改善绩效的方法。他认为每个企业体都是一个有机的系统，各有其追求的目标，系统中必然存在着影响其达成目标的限制因素。而后将其成果概念发展成为限制理论，后续更将「突破关键瓶颈以发挥最大效益」的主张运用在「项目管理」领域，以及在「管理会计」领域中强化开源观点提升企业有效产出。

「共同营造运筹体系、专注顾客真实需求，提供杀手级应用的产品与服务」的观点正是21世纪企业最重视的课题。 而如何掌握价值创造体系中的核心优势，专注建立差异化能力，以突破关键瓶颈、彰显跳跃式价值，将是企业决胜市场的关键所在。

企业在追求愿景与目标的历程中将不断遭逢各类问题与危机，企业如何在市场机会成本的限制下落实「聚焦」策略，运用「有限资源创造无限价值」，是微利趋势下企业不可或忘的新思维。

限制理论的管理哲学可归结为以下３点：

1. 企业为一个整体，管理应依整体效益考虑。

2. 系统中局部效益最佳，不等于整体效益最佳。

3. 系统总产出受限于系统中瓶颈之产出水平。

7、汤姆·凯利(Tom Kelley) ，IDEO前总经理、合伙人

IDEO成立于1991年，由三家设计公司合并而成：大卫·凯利设计室（由大卫·凯利创立）、ID TWO设计公司（由比尔·莫格里奇创立）和Matrix产品设计公司（由麦克·纳托创立）。大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。

设计思维，以人为本的创新方式。像设计师那样思考并实践。设计思考不仅改变你我的生活，更可以改造组织、激发创新。

在设计思维的引导下，始终将用户放在首位，深入理解他们的感受，探索他们的潜在需求是创新的关键所在。无论何种产品，总是由了解终端用户开始，专注聆听他们的个人体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求和渴望，并以此为灵感踏上设计之旅。

IDEO发现这样的方式同样可运用于产品之外领域的创新，无论是服务、界面、体验、空间还是企业转型。无论是何种创新，都是来自三个方面的最佳结合点：用户的需求性、商业的延续性以及科技的可行性。

设计思维具备以下要素：

换位思考（充分了解设计所服务对象的感受和需求）

实验主义（动手实现创意，启发思考）

擅于合作（跨职能的通力合作）

乐观主义（无论问题多难，至少有一个潜在的解决方案优于现行方法）

设计思考的价值不只局限在创意产业，或负责产品设计的工作者。事实上，用设计思考来解决需要多方考虑的抽象问题时，往往能发挥强大的功效，例如提升顾客对旅馆的经验感受，鼓励银行客户存更多钱，或为公益广告铺陈感动人心的叙述。设计思考的应用范围不断扩大，以解决各样的议题与关怀，从如何在开发中国家递送干净的饮水，到如何提升机场维安和微额融资的效率等等。