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第五章 选择正确的起始点 对于一家初创公司或者只经营一种主要产品或服务的企业来说，选择正确的范围是简单直接的：要确保该产品或服务在蓝海中推出，而不是淹没在红海中，这家企业的蓝海计划就只需要针对它正待开发的这一产品或服务。 从传统来讲，企业组织的领导惯用两种指标来评估企业业务组合的优势度：市场份额和产业吸引力。 市场份额却是一个滞后的指标，它反映的是过去的而不是未来的业绩。 先驱者-迁移者-安于现状者布局图通过以“价值”和“创新”置换市场份额和产业吸引力，就基本上可以避免这类问题。价值是关键，它迫使你不再躺在过去的功劳簿上不思进取，而是以每一项业务当前所提供的买方价值为基础去评估它们。今天你提供的价值所引起的买方行为，决定着你未来的增长前景，而昨天你所提供的价值只决定了你今天的市场份额。 先驱者即代表价值创新的业务或具体的产品/服务。它们拥有的不是顾客，而是粉丝。它们提供前所未见的价值，开拓了新的价值-成本前沿。这些业务或产品/服务是更新你的业务组合的关键。它们的战略与竞争对手迥然相异。先驱者定然会带来强劲、利润丰厚的增长。 安于现状者在另一极端。这些业务或具体产品/服务只基于价值上的模仿。它们对产品/服务或其价格作出渐进性的改善，以与对手竞争。它们的战略与产业中其他企业的战略趋同。除非产业本身正在增长，还能产生利润，否则安于现状者会几乎或完全没有增长的前景。 迁移者在上述两者之间。它们代表相对于竞争对手的价值改善，甚至是同类中最佳的。但是它们并不提供创新性价值。 如何制作组织绘制方位图： ○ 列出组合中的关键业务和产品/服务项目 ○ 识别产品/服务项目中的先驱者、迁移者和安于现状者 ○ 绘制你的业务或产品/服务组合 第六章 组建适当的蓝海团队 要实现转型——改变现行做法以及产业长期关注的竞争元素，那么对推动转型起作用的关键人员就都需要参与进来。 在典型的企业环境中，包括人事、IT、市场营销、财务、生产、研发和销售部门的代表，也包括第一线的成员，比如客服中心或门店的工作人员。 需要跨部门组建团队，并要确保你挑选的每个人都直接与你要脱红入蓝的业务项目、产品或服务相关，这样项目成败就涉及他们的自身利益。这样的跨部门组合是至关重要的，它能确保每一个职能部门都有人能够亲身和真诚地证实团队开发的转型战略的可信性。 要物色的成员是那些组织中受人尊敬、具有可信度的人，这与其在组织中的地位可以重合也可以不重合。你要选择那些善于倾听的、公认的思维缜密而又愿意提出别人不愿意提的问题的人。要找那些不仅仅怀揣远大梦想，也以能干实事而著称的人。这些人自然会得到其他员工的欣赏，他们说的话别人也听得进去。这些人在组织内部会提升蓝海团队的可信度以及团队成员之间的相互尊重度。也应该将一到两个爱唱反调的人收入团队。当然为了确保正能量，这样的人在团队中必须是少数。 组建适当的团队并选择合适的团队领袖，你还要考虑请一位参谋。这一点对于那些长期以来以同一方式运转或者有强大机构文化的组织而言尤为重要。一项蓝海转型计划可能会颠覆既有的产业和组织常规，其影响会波及当前的工作方式，因此，容易让那些受到影响的人心生焦虑。每当涉及人的情绪和行为时，参谋者能有一点点的先见之明而不去触动雷区，就是价值千金的。 第七章 把握产业现状 绘制你的产品或服务的当前战略布局图，能够让团队成员对当前的产业动态以及你和竞争对手各自的战略有一个客观的全面认识，并将这种认识在组织中传递推广。 清晰明了地呈现了战略的四个关键组成部分：竞争元素、为买方提供这些元素的水平、你和你的竞争对手各自的战略轮廓和成本结构。 要实现蓝海转型，使你的产品或服务对买方而言独具魅力，你的战略轮廓曲线必须符合三个标准。首先，在战略布局图上它的基本形状必须与产业平均曲线有明显区别。不能仅是这里比竞争对手多一点，那里又少一点。其次，你的战略轮廓曲线必须重点突出，不能只是在产业关注的同一套竞争元素上争高下。你的战略应该集中关注那些能为买方带来价值飞跃的关键元素，同时剔除和减少其他元素。这样，你的战略就能够既提供更高的价值，又降低成本。最后，你的战略轮廓曲线应该有一个令人信服的主题句，它能与市场沟通，同时又诚实地反映了你的产品或服务的真实面目。 具体实施办法： ○ 为你所在的产业命名 ○ 识别产业关键竞争元素 列出不少于五个而不多于十二个关键竞争元素。将下限定为五个关键元素，推动那些声称自己的产品只适合价格竞争的团队去挑战自己的假设，去发现那些他们习以为常、视若无睹的元素。 ○ 为你和同业最佳企业在关键竞争元素上的提供水平评分 ○ 绘制你的当前战略布局图 需要探究的问题有： 我们的产品/服务的战略轮廓曲线在基本形状上与同业最佳企业趋同还是相异？ 从我们的战略轮廓曲线是否能得出一个令人信服而又真实完整地反映现实的主题句？ 我们的战略轮廓曲线是否向我们证实，更诚实的主题句也许是“我们非常努力，但与竞争对手却几乎没有区别”。 如果潜在的顾客看到我们绘制的当前战略布局图，他们是否会成为我们的粉丝并购买我们的产品/服务？ 如果投资人看到这张图，他们是否有理由调高对我们未来获利性增长前景的预估？ 团队成员在列举关键竞争元素、评估各元素相对提供水平或确定同业最佳对手等方面的结论迥然不同时，分歧对企业业务的影响，需要问的问题有： 我们自己都没有清晰统一的战略眼光，又如何能协调一致地将产品/服务推向市场？ 我们自己都对产品/服务的本质缺乏共识，又怎么能说服顾客去购买它呢？ 我们自己都对我们的战略到底是什么各持己见，又怎么能原则一致地作出投资决策呢？ 当战略布局图工具揭示出你的组织当前的战略轮廓曲线是“我也是”型，或者还不如竞争对手时，它就可以成为一个有力的动员工具，来强调实施蓝海转型的必要性。 |
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