|
编制年度计划是每个企业一年一度的重要工作。年度计划编制得科学、合理，对企业当年的经营活动会起到积极的指导作用，使企业的经营活动能够有条不紊地开展，顺利地实现企业的各项经济目标，使企业能够健康、稳定地发展。 如果企业领导不知道编制年度计划应考虑那些方面，不知道如何指导下属编制年度计划，那么，一方面会影响企业工作的顺利开展，另一方面将会影响领导者个人威信，容易被下属认为是“思路不清的人”。 一、 编制年度计划应遵循的原则1、系统性原则 在编制年度计划时，企业领导要对企业内、外环境进行周密和全面的客观分析。这些分析的具体内容主要包括：国家相关的行业政策可能对原料供应市场、销售市场产生的影响；行业竞争对手的经营决策可能对本企业带来的威胁；目标市场预测发生的变化对本企业可能带来的影响等。 企业内部环境即企业自身所具备的各项资源的现状，比如：人力资源情况（科技专业人才质量，各类员工的配备、素质、培训、激励等），物资储备与供应预测（装备情况能否满足员工的要求，是否添置与大修等），财力（自有资金实力、融资能力）等等。 总之，编制年度计划要对企业内外环境的方方面面进行全面、系统的分析，以此作为编制计划的客观依据。 2、动态性原则 俗话说“计划赶不上变化”。这个变化有外部大环境的因素，如：国际环境的变化对国际贸易的影响，国家的政策调整对企业产生的影响，其他还包括：国家资源开发与储备的变化，燃料动力供应的变化，重大自然灾害的影响，等等。内部环境的变化，包括人才的流动，装备的运行状况等等。上述因素发生变化，都会对企业的经营造成影响，因而会涉及年度计划的调整。 二、 年度计划内容1、目标市场定位： 不论生产经营型企业，还是服务型企业，都有一个目标市场的选择与定位的问题。目标市场的选择，即需求的判断。目标市场定位不准确，产品与市场需求之间存在差异，企业就不可能扩大市场占有率，提升销售量。 在编制年度计划时，企业应首先选准自己产品（或服务）的目标市场，这是企业一切战略的基础。没有明确产品与目标市场的企业，注定是要失败的。企业的目标市场在哪里，由谁、通过什么方式来选择，如何组织实施，这是年度计划首先必须解决的基本问题。 2基本经营战略 可供企业选择的基本经营战略有三个： （1）低成本战略――公司致力于达到产品开发成本、生产成本和销售成本最低，以低于竞争对手的价格，获取极大的市场份额。达到成本最低的基本方法是：扩大生产规模，以获取经济规模优势。在编制计划时就要考虑到：首先是规模经营；如何增加品种规格，如何扩大市场、增加销售量，如何使产量上规模，如何使经营收入达到盈亏平衡点以上，等等。其次是技术突破，如何组织力量攻克技术难关，如何解决有关产品（或服务）质量关键的问题，解决这些问题由哪些人参加，谁来组织领导，设定怎样的工作程序与进度、检查制度、奖惩措施，等等。第三是价值工程，根据“价值＝功能÷成本”的原理来评估：产品的哪些功能是可有可无的，可以适当降低要求或减掉，进行综合分析与评判的工作落实到哪些部门，由谁来牵头组织，设定怎样的进度要求及检查奖惩措施等。 同时，企业还必须在采购、制造、产品运输、管理费用等方面，进行强有力的成本控制。而如何控制准备成本，准备采取的措施有哪些，设定怎样的检查、奖惩措施等，都是年度计划中所不可缺少的。 （2）差异化战略――公司致力于创造具有显著差异性的产品，以差异性来支撑较高价格，以获取利润。差异化战略主要有： a）产品功能差异化：使自己的产品具有竞争对手不具备的功能与质量。例如：制造摩托车企业，虽受环境法规的制约，销量有所限制，但如果开发一种利用石油液化气为燃料的摩托车，则既降低了有害气体的排放量，又降低了噪声，同时，也为用户降低了使用成本。这种摩托车，可以因此而在申办牌照上畅通无阻，这种差异化特征明显的产品，市场前景肯定是光明的。 b） 产品服务差异化：使自己的产品具有竞争对手不具备的服务。例如：餐馆里增加免费为顾客刮脸、修面、吹风等服务，以此差异化服务来吸引顾客。 c）产品品牌差异化：使自己的产品具有竞争对手不具备的品牌。企业的产品（或服务）一旦在某一方面具有显著的差异性，就突出它的品牌，使产品的品牌成为产品差异化的象征。 以上的差异化策略，都可以支持企业获得可观的市场占有率。然而，企业具体采取哪些措施，预计达到什么效果，如何组织落实等，则都应纳入年度计划。 （3）集中化战略（细分化战略）――以顾客需求的差异性把统一的市场划分为几个细分市场，企业根据细分市场的需求差异性，来设计、生产和促销产品。 企业把市场细分化后，可以选择其中一个或几个细分市场，作为自己的目标市场。这项工作非常复杂，并且系统性要求很高。企业可以从了解顾客需求的差异性来细分市场，再根据细分的差异性，来组织设计、试生产、批量生产，然后再进行促销；整个过程一环扣一环，基本涉及到企业所有的部门。因此，年度计划在涉及此项内容时，应做到全面、细致，相关部门的责任要明确，检查、奖惩的措施要具体，并且，要有利于顺利地组织实施。 3、核心竞争优势 每个企业都会在某些方面具备一些优势，这些优势可以存在于人才、产品（或服务）、基本竞争战略、技术、社会关系、规模等各个方面。在这些优势中，那些自己独有的，竞争对手不可仿效的。在编制计划时，就要考虑到：将这种核心竞争优势予以充分发挥；在生产规模上，在市场开发上，在准备采取的措施、手段，以及所要达到的水平等，都应在计划中明确下来。 4、企业成长方向： 企业发展方向即企业从现有产品与市场组合，向未来产品与市场组合移动的方向，其包括：市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营（多种经营的每一个领域都应达到规模经济点）等等，这些要素都必须纳入年度计划。 例如，企业的发展，是在原经营范围内增加品种、上规模，还是另辟蹊径，进入新的产业，这都需要进行大量的市场调查和科学、客观地论证分析，这些论证与结果也要在计划中加以体现，包括：项目落实、人员落实、组织落实。 另外，企业目前是处于生命周期的何种阶段，所生产的产品处于其生命周期的何种阶段，是引入期、成长期、成熟期，还是衰退期，应采取何种对应的措施，如何组织实施等，必须在计划中说明。 5、行业集中度判定 任何一个企业，如果希望在其行业当中生存并发展，则企业的规模就不是依经营者的主观愿望所决定的，要有一个行业集中度的评判方式，该评判方式是通过调查分析，可以了解从事该行业的企业基本规模，将给企业一个科学、合理规模标准。比如象钢铁冶炼行业，它集采矿、冶炼、加工于一体，必须是资金雄厚、规模巨大的企业，才能够在该行业中立足。 在编制年度计划时，企业领导也必须对本企业所处行业的集中度，进行正确的判定，根据这个合理规模，来拟定年度计划中的企业发展规模。信心膨胀、好大喜功，都将违背市场与企业的营运规律，导致企业大量资源的浪费。 6、产品及新产品开发 年度计划就产品开发计划，要求分析：本企业现行生产的产品有哪些，通过市场调研拟定开发的产品有哪些，各个产品预计市场占有率多大，拟生产的数量是多少，所需要的原材料燃料、动力、机物消耗是多少，装备生产能力，人力、运力，资金是多少等，都要进行预算，都要分门别类地将数量、措施、实施进度、责任部门，甚至责任人明确下来，以利贯彻落实。 7、销售渠道 营销渠道的决策，对开拓市场、提高效益意义重大。企业将自己生产的产品推向市场，通常有两种方式，即直销和利用中间商。当企业的销售渠道确定下来之后，在编制年度计划过程中，就必须表述“如何落实和加强”的问题。例如采用直销的方式：在本地如何设办事处（经营处），在异地如何设办事处（经营部），从销售机构到销售人员的考核管理，经营管理费用等一系列的问题，都要在计划中明确表述。如果采取代理商的方式，那么：在哪些城市销售，选几个代理商，这些代理商的条件、地域分布，代理合同的内容，日常沟通，管理模式，由哪些部门去落实，去组织实施等，都应在计划中确定下来。 8、产品的价格 产品的价格管理是项复杂而细致的工作。新产品存在一个初始价格（或试销价）的确定问题，只有此价格确定得科学、合理，产品才可以顺利地进入市场，被顾客所接受。同时，在产品价格管理上，还有一个面对竞争者降价的应对策略设计，以及拓展异地市场产品定价的问题，这些问题，却要在计划中落实到相关部门，并且落实到责任人。 9、促销：广告、公关、营业推广、人员推销 企业把“产品”或“服务”的信息，有效地传播到目标市场的沟通活动叫促销。促销所采取的形式有：广告宣传、公共关系、营业推广、人员推销等。 （1）广告宣传、公共关系――其涉及的内容包括：采取何种形式的广告，开展何种形式的公关活动，如何组织实施，责任部门、责任人员是谁，时间、场地、费用、开支的数量等。 （2）营业推广――或称销售促进，其涉及的内容包括：采取何种形式，如何具体操作，责任部门、责任人是谁，时间、场地、费用的数量等。 （3）人员推销――其涉及的内容包括：推销人员的招聘、培训、报酬设计，销售网点的建立，销售队伍的扩大，开展销售竞赛活动，帮助销售人员制定个人生涯发展计划，考核、奖罚等。 10、竞争对策 年度计划中应对竞争对手进行分析，预测竞争对手可能的反应，并做出相应的对策。 11、组织结构调整 企业的组织结构应适应企业经营和管理的需要，以保证企业正常有序地运转，企业职能部门、监控部门应设置齐全，职责应明确，考核有标准，有方式。这样，就必须根据企业内、外环境的变化，对组织结构进行科学、合理地调整，或部门岗位有增有减，或职责内容有增有减，这就涉及到人力资源的配置管理，涉及到招聘、培训、薪酬设计、考核、激励等，年度计划都应有一套周密的设想，以便在计划确定以后，具体指导调整组织机构，使企业迅速进入健康的运行状态，确保企业经营管理活动的正常进行。 12、企业人力资源政策 企业的人力资源，是企业重要资源之一。人力资源的管理问题，体现在年度计划当中，必须以适应企业经营与管理的需要为准则，必须确保把合格的人才配置到各个相应的岗位上，并确定其岗位职责、薪酬标准、考核内容、考核方法；同时还包括：如何组织人员培训，如何帮助员工制定个人生涯发展计划，如何激励员工等方面的政策等。这些内容必须纳入企业年度计划之内。 13、报酬与激励机制 企业各类人员的报酬设计及其激励机制，是企业人力资源管理的重要内容之一，也是确保企业充分调动人员积极性的重要政策性措施。在年度计划内，在设计工资（含奖金）预算方案时，应充分考虑到薪酬调整的因素；同时还包括使员工感到有奔头、前途光明而准备采取的激励形式，如：职称评定、晋升、评优活动等正负强化措施；这些都应在计划内体现出来。 14．企业文化建设 企业文化就是指企业成员共同接受的价值观，如：工作作风，行为准则，群体意识的总称。在年度计划当中，要规划企业：通过有意识的培养、树立和巩固某种影响成员的工作态度，使他们的个人目标与企业的共同目标尽量吻合，从而促使他们自觉地为企业目标的实现积极工作。 除了企业理念性质的价值观之外，还有一些具体的行为、情感方面的价值观，如忠诚度、敬业精神、工作主动性、正确理解批评的实质、成本观念、组织纪律性、反对互相攀比、反对老好人、尊重领导、正确定位自己………这些都要纳入企业年度计划内，以便今后有针对性地组织学习，以及定期进行总结、评比，以便使每个成员切实树立起这些价值观，并在规章制度无法复盖到的一些方面，对员工起到软约束的作用。 15．规章制度调整 企业的规章制度,是指保障企业的正常运转，规范员工的行为而制定的文本文件。年度计划要根据企业内、外环境的变化，对原有的规章制度进行适当地调整、修改或补充，以便适应现时运行的需要。年度计划内要明确执行的责任部门和协作部门，以便健全和完善规章制度的运行环境。 16．技术创新体系 企业要有活力，必须始终坚持创新的原则，尤其在技术创新体系方面，要有明确的推进计划，要做到项目明确、组织落实、人员到位、经费保证；只有如此，企业才能确保将市场需要的和用户满意的新产品，源源不断地生产出来，形成企业新的经济增长点，保证企业发展的后劲十足。 17．生产管理 企业的生产管理内容包括：生产场地、装备、工模夹具、检测仪的设备；原辅材料、低值易耗品、机物料、燃料、动力；管理人员，生产操作人员，检验人员、运输、仓储人员等，对此都要根据企业的年度发展目标进行合理的配置，科学的调度，这是年度计划的基本内容。 18．基础管理 在年度计划当中，设计到有关基础管理的内容应该包括： （1）劳动定额――企业的产品、产量目标确定之后，就要进行操作环节的工作配置，而配置的主要依据就是劳动定额，因此，定额要准确，要在年度计划中及时地进行合理修定，使定额与不断改进的工艺水平、自动化水平、人员素质水平相适应。 （2）物耗定额――物资消耗定额主要指生产单件产品对原材料、辅料的消耗量。在年度计划当中，要根据工艺条件的变动，进行排料、下料的调整，必须注意到，在相关生产环节的生产先进性、科学性提高以后，相应的单件消耗就会降低；相反，就会增加。这些变量及其所导致的后果都要在年度计划当中做出明确的分析。 （3）考勤制――员工的出勤率，会影响企业的劳动生产率，进而会影响产品产量的完成。年度计划也必须对考勤制度进行反省与修订。 上述的三个方面的内容，都是企业基础管理的重要内容。都必须在年度计划内有个先进的标准，以便在人力资源、物资配备上做到科学、合理，确保企业整体计划的完成。 19．问题的预测与措施 年度计划在对上述诸方面的内容作出设计、规划之后，还应对可能会出现的意外情况进行科学的预测，例如，在能源供应方面，可能会因电力供应不足而停电，可能会因传染病的流行影响员工的出勤，以及国家相关政策出现重大调整。 针对上述可能会出现的问题，年度计划必须提出应对措施，比如：计划添置一台备用发电机，确保在意外停电时，保证关键部门、关键工序上的用电，募集部分后备人员，作为员工缺勤的补充等，以便做到有备无患。 三、编制年度计划的常见错误1．内容不全――上述诸方面的内容，是针对一般企业而言的。企业根据各自的实际情况，可进行适当的调整或重心有所偏移，但在制定年度计划的思考过程中，切不可有所遗漏，否则，意料不到的事端往往会导致忙乱失措，临时抱佛脚会漏洞百出。年度计划不系统是最常见的错误。 2．把目标当计划――有的企业在制定年度计划时，常把目标当计划，例如收入×××万元，产量×××万件，利税××万元等，但是，缺乏具体的组织保障和执行措施的设计，这种现象必须认真纠正，必须认清：年度计划的本质是达到目标的方法，而不是宏伟目标的堆积。 3．不切合企业的客观实际――有的企业进入成熟期后，往往会产生领导信心膨胀的现象，不切合实际需求的盲目投资，盲目扩大规模的危机随时发生，其结果造成企业人力、物力、财力的巨大浪费，这种沉痛的教训并不少见。 4．闭门造车地独自做计划——有的企业在制定年度计划时，没有通过广泛的集思广益，使年度计划的准确性大大降低，同时，也导致员工对年度计划的理解程度不深，不利于年度计划地方贯彻实施。 5．主次不分——有的企业年度计划主次不分，将任何方面都视为重点。这样齐头并进的工作方式，无法集中资源优势，效果必然不佳。年度计划要指导各级领导，要善于分清矛盾的主要方面和次要方面，首先集中人力、物力、财力，解决主要矛盾，其次解决次要矛盾，这样才能事半功倍。 本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师 |
|
|
