销售该不该做这一单。
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全文：3600【字】 阅读：10【分钟】 推荐：⭐⭐⭐⭐⭐ ------------------------- 06 怎么保证制定的策略被执行？ 保证策略被执行有两个手段，一是监督，二是管理。关于监督，我们推荐一种管理方法，即健康卡管理方法，如图所示：
这是很多国际大公司常用的一种方法，简单易行，图中的销售部也可以是个人。这个图一目了然，只要按照适当的周期进行统计（比如每周），就可以很好的监控策略的情况。更重要的是，它不仅可以监控策略，还可以监控业绩和销售活动，但是千万不要混到一张表里监控。 监督完了当然是管理，我们用案例说明管理手段：
上个月在一家公司培训，上课前听到有人在门外争吵，我作为吃瓜群众围观了整个过程，冲突双方分别是销售副总裁和华北区域总经理，两人是上下级关系。冲突原因是华北区制定了一个策略，就是主攻北京市场。目标是对北京市场的客户触达率超过50%。但是他们一位销售跑到张家口做了一个单子，而且签单成功。争论的焦点是： 销售该不该做这一单。 我想大部分销售管理者会同意做这一单，毕竟单子签了，钱拿回来了。但是正确的管理方式不是这样的，管理者首先要保证销售每月或者每周的触达率；如果没有完成触达率，张家口就不能去。完成了才可以去。策略是衡量销售队伍资源投入的最重要指标。必须保证饱和攻击。
可能有人说，钱拿回来，难道也错了？钱拿回来只是结果，也可能拿不回来啊。更重要的是钱和钱不一样，北京的钱可以生钱，但是张家口的钱可能是毒药。这就是管理手段对策略的保证。 策略决定了一个销售团队的精力投放。 反之 也可以用来评价一个团队的精力是否放在公司制定的策略上。 最后提醒一下，策略制定的目的是为了实现业绩，做到这一步，你必须回头检查一下你制定的策略是否和业绩指标（不仅仅是回款数）对应。从我们给多家公司的咨询来看，很多业绩指标找不到策略对应，从而变成了摆设。 07 哪些销售活动可以支撑策略实现？ 【阅读进度70%】 不知道大家注意到没有，很多策略其实很难被直接管理，比如，“每月增加10个客户”，能不能增加很难说，这不是喊一嗓子就能加上去的。所以，我们还要往下落一层，落到可以执行的地步。 怎么落呢？作为销售管理者，你一定很熟悉销售流程，比如，下面这种： 所有的销售流程都源于客户的采购流程，客户怎么买，你就怎么卖。这是流程设计的基本逻辑。流程是一个订单完成的过程，它通常会包几个阶段。比如，上图包含了6个阶段。而每个阶段又可能包含以下几个要素：
客户活动 销售活动 管理行为 衡量标志 可验证的结果 资源与工具 我们拿出一个阶段来进行分析：
其中销售活动是销售要干的事，而管理工作其实就是管理者对销售活动的干预。我们可以清楚的看到，销售活动是可以完全被管理者控制的。同时，业绩的产生与销售活动和销售管理活动是正相关关系。也就是说， 销售活动就是销售业绩的开关，活动一变，业绩必变。 说到这里，事情似乎变得简单了，只要管理销售活动，就可以影响销售业绩。但实际上，每个公司、每个销售部门甚至每个销售的要执行的流程和活动可能都不同。甚至每一年的活动都可能不一样。因此，没有标准答案。你首先要定义出这些销售活动，还要找到需要重点管理的销售活动，并不是所有的活动都要管，你不是销售他妈。 作为管理者需要做三件事： 建立流程、在流程里找到重要的销售活动并管理他们。 不过，在建立销售流程的过程中，销售管理者常常犯两个错误：
第一个常犯错误： 拿来主义：从书本或者培训公司拿一个流程硬套，肯定不合脚。于是脚和鞋展开了一系列的博弈，鞋哪斗得过脚啊？最后流程成了摆设。
第二个常犯错误： 自己做：这个总合适吧？其实更差，因为大部分管理者没有做销售流程的能力，只是把销售要做的事简单一罗列。甚至连发货、开发票、报销这些事都放到销售流程里。把一个销售流程生生搞成了一个行政流程。大部分管理者其实不会做鞋子，他们只会穿鞋子和让别人穿鞋子。
对于销售流程的建立，最好的办法是参照标准流程，并结合自己的情况进行优化。可问题又来了，参照什么样的流程？
市面上可能有几百种销售流程，但是按照作用划分，总体上说就5种，如表所示：
接下来的问题是：我要参考哪一种流程呢？这取决于三个要素：商机多少、订单大小、客户新老。
现在要敲黑板了： 前面我们说过，策略要考虑与销售类型的匹配性。这句话的意思是：不同类型的销售模式（比如大项目销售模式、大客户销售模式、小单子多批量的销售模式。）他们要抓重点不同。在做销售流程之前，你必须搞明白你的管理重点。也就是业绩从哪里来？ 这一点上犯的错误太多了，比如：
你一个做大项目的却抓拜访次数，大项目的成功不取决于按门铃的次数。 你的客户是汽车主机厂，就那么几家，大家都很熟，你却抓沟通质量 你大部分收入来源于几个老客户，搞什么策略销售
一定要明白：是抓效率还是抓效能、是抓老客户还是抓新客户、是抓大订单还是抓小订单。
你可以参照我们设计的销售类型选择表进行选择，如图所示：
需要再次强调的是：大部分情况下，一个公司会有多个流程。你想想，让一天打100个电话的销售，每次打电话前都写客户沟通计划，是不是会疯掉？ 放弃公司需要一个整体流程的想法吧。 08 怎么设计销售活动？ 【阅读进度40%】 我们在实践中摸索出了一个建立销售流程的简单方法，一共分五步：
第一步： 先别管销售流程，集中精力画出客户采购流程，也就是客户一步步怎么买东西的。比如，客户要内部讨论确定问题，客户要选多家供应商比较，客户要走招标程序。不会画，去问客户，这是销售流程成功的关键。
第二步： 列出你曾经做过的所有的销售活动，比如见高层、产品测试、参观公司、需求调研等等，你曾经做过的都列出来。销售流程就是一个最佳实践的描述。要注意的是，一定要列出这个活动的目的，比如见客户高层是为了呈现价值、消除顾虑。不能简单的说是见高层。
第三步： 将销售活动按照客户的采购活动分类，分辨清楚销售活动是为了解决客户的哪个采购活动。比如，参观公司对应客户评估。
第四步： 发现空白和重复的地方，你会发现很多客户动作没有对应销售动作，同时有些销售动作莫名其妙。这是就需要一一核对了。
第五步： 对流程的各阶段进行修正、简化、添加和完善。形成我们前面所说的结构样子。
流程完善不是一件容易的事情，而是一个持续改善的过程，可能每年或者每季度都需要调整和完善。
现在你有了流程、也有了策略指标，接下来的事情就是找到哪些活动对策略指标影响最大。这又要参考你前面确定的管理重点，到底是效率、质量、效能、过程控制还是钱包份额。然后确认每个销售活动对这些管理重点的支持程度。举个例子：
如果你设计的策略是提升对客户高层的沟通质量。毫无疑问，你要管理的就是拜访计划、承诺目标、客户价值陈述这些活动。 所以，确认重要活动的根本就是理解自己销售模式的核心竞争力。 还是要提醒一句，别忘了为每个要管理的销售活动设立管理指标，为每个指标设立可衡量的目标。否则，你只是告诉销售要做什么，而不管他做不做、做的好坏，是销售肯定不做。 你考核什么，销售就做什么。人们只做被考核的事情。 09 怎么管理销售活动？ 【阅读进度25%】 一家著名的公司有两个销售分公司，分别在上海和北京。这两家公司的业绩指标旗鼓相当，不过完成过程却是大相径庭，某年的完成过程是这样的：上海公司第一季度24%，第二度27%，第三季度26%，第四季度23%；而北京公司第一季度15%，第二季度35%，每三季度10%，第四季度40%。也能完成。
都完成了，有什么不同？不同在于，上海分公司完成任务是大概率事件，而北京分公司完成任务是小概率事件。而业绩目标的实现就是一个概率事件，有可能达成，也有可能达不成。所以： 业绩管理的目的，就是提升完成业绩目标的概率。 概率是最精确的科学。 怎么提升完成的概率？最重要的一点就是保持业绩实现的韵律，所谓韵律是指销售漏斗里每阶段合理的在建订单数量和合理的转化率。而保持韵律的核心是对业绩策略的指标进行监控，监控的结果用于调整和管理销售活动，因为销售活动才是管理者可以直接掌控的影响业绩的手段。 业绩指标不好怎么办？看策略指标。 策略指标不好怎么办？看活动指标。 活动指标不好怎么办？管理手段介入。 销售活动是管理者完全可以控制的东西，这就是管理者的职责。 销售唯一需要的是清晰的指令，但是管理者总想做销售的人生导师。 销售活动管理有就是三件事：参与、衡量、改善。
首先是参与，这是销售管理的一大特点，生产管理中车间主任可能不需要亲自拧螺丝。但是销售管理中，管理者通常会直接跟着销售见客户。参与本身就是一种管理。比如参与承诺目标设计、参与销售策略（和我们说的策略没关系）制定、参与高层会面。简单说，凡是打算管理的重点活动，管理者都要尽量参与。
第二就是衡量了，销售活动也必须有指标，指标必须有目标。比如拜访数量是指标，每周15次就是目标。这个必须清晰。德鲁克说过： 没有衡量就没有管理。 如果你实在找不出衡量的数据，那就干脆放弃对这个销售活动的管理。不要假装管理，自己骗自己没意思。
第三个当然就是改善。改善最重要的手段就是销售辅导。优秀的销售管理者会花50%时间用于辅导。辅导不是命令，也不是像专家一样给出建议，而是通过有效的交流让销售愿意干、会干和坚持干。
结束语 业绩管理就是指标对齐 一位互联网资深人士说过一句话：凡是让事情变得更简单的变革都能成功，反之都会失败。 我非常认同这句话。站在业绩管理的角度看，更是如此。我们一直强调：策略就是重要的事情，是完成业绩不得不做的事情；销售活动也是只管理重点销售活动，而不是事无巨细。抓住重要的事情，一切就会变的简单。
什么是重要的事情呢？业绩的重要是指与战略对齐，策略的重要是指与业绩对齐，活动的重要是指与策略指标对齐。三个对齐，就是对“重要性”最重要的衡量。
而“对齐”又分两层意思，一是在分解的时候，三层指标必须具有强相关性，二是在全年的管理过程中，时刻保持对齐。
有了活动管理，管理者就可以给销售发出清晰的指令，销售执行这些指令，就可以明确的改变业绩指标。这就是销售九宫格分解的意义所在。
回到开头的案例，我和第二任经理做了一个交流，他有一段话，我印象深刻： “当公司小的时候，老板的销售能力就是公司的销售能力；当公司大的时候，老板的管理能力就是公司的销售能力。”
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