 首先，要拓宽战略设计的布局。 一个企业要想实现高成长，一定要依靠自己的客户。如果你发现客户的购买频次太少，就必须要把宽度拉起来，宽度会决定你的成长规模。 拓宽战略设计有一个很重要的工具叫清单式销售。现在有很多企业的老板就像狙击手，坐那里想一个空的业务模型，然后就让下面的人执行，自己就坐那里守株待兔。企业“开枪”一定要精准，不能打散弹枪，不能老板想一出是一出。 用清单式销售来拉规模，就是企业要把国内全部在做这个行业的客户清单全部拉出来，一家一家去拜访，告诉他说我能不能成为你的供应商，很实在，但一定很有效。  第二个，要加深战略实际布局。 当你把企业的销售清单拉出来之后，会发现一个问题，就是对于一些重点客户经营质量不好，营业收入无法提升。 为什么经营质量不好，很重要的一个原因就是没有把客户服务的深度做好。企业做了客户服务的第一阶段，就做不了第二阶段，导致客户和自己无法形成价值联盟体，他只是把你当成本来看。所以企业一定要变成客户的价值，不要变成客户的成本，这就需要把客户服务的深度做足、做透。  变成客户价值的一个重要的路径是提高客户的渗透率。YTT辅导过一家公司，他主要的业务是代理腾讯的信息流产品，但是，当我问他的总经理腾讯在信息流上有多少个产品、多少个品类、多少个部门时，他却统统不知道。这个时候你就是客户的成本，你做的所有事情都无法和客户形成渗透。 正确的做法是，你要把客户的产品线全部摸透，然后回去思考能不能做到服务，如果可以，就围绕着客户来组合自己的产品和服务。 在转型升级的时候，要思考如何围绕自己的重要客户来延伸自己的产品服务，而不是在发现利润减少的时候就想着要不要跨行。 第三，要寻找最丰富的市场突破点。 当企业寻找市场突破点的时候，一定要注意时机的问题。第一要消费成熟，太早的东西不能干，因为他教育市场的成本太高了。第二个不成熟的产品不能干，因为不成熟的产品，光是研发成本你就承受不了。  现在很多家庭都开始使用扫地机，但是十年前这个东西出现的时候消费者是不买账的。为什么？产品不成熟，对他扫的干不干净，用户感觉是不满意的。 从这个例子就可以看到，企业在寻找市场突破点的时候，领先三步就是先烈，领先一步才叫先进。有个同学跟我讲说发现一个好项目，在大海里面提炼淡水，我说这个骗子项目已经开了几十年了，你怎么还被骗了？还有垃圾发电之类的项目，这些项目从技术角度是可以的，但企业家不是思想家也不是科学家，如果产品没有办法商业化，那你的成本就hold不住。从海水里提炼的矿泉水，一瓶要500块人民币，你如果是消费者会掏钱买吗。所以做早了，这个事情没到你干的时候。 所以，市场的突破点是什么？寻找消费成熟、沟通简单的机会。但是很多小企业主常常抱怨，这样的机会不属于自己，即使找到了也会被大公司抢走。 这个时候要发挥小企业的优势，贴着客户干。 YTT有位同学是做LED灯封装的，他说自己只有两个客户，其中一个是佛山照明，我跟他说很简单，你就在佛山照明的隔壁边上租一个厂房贴着他干，送货及时随时供应，实在不行拿个板车拖过去给他，结果营业额立刻翻三倍。 第四，回避强势防守地区 小公司的优势是自己的灵活性，但是遇到大公司的时候，很容易碰到强势防守地区。 当市场上有两个相似的产品又没有创新的时候，就只能打价格战。这个时候小企业千万不要拼成本，而是要贴着客户做价值。  下面我们从增量和存量两个角度，谈谈如何把价值做起来。
商业的本质在什么？企业的关键竞争力来自于什么？是精力的投入和时间。这就是我们讲的叫差异化战。 存量市场要拼的是竞争，但是不要怕存量市场，增量市场抓的是需求，就冒出来的需求在哪？你能不能沟通到？ 我们YTT有一个台湾的学员，我建议他创办了一个新模式，他在台湾开了300家店。就是在社区的小超市里面办电脑培训班，然后再把电脑培训班在延伸成为小托儿所。孩子4点半回来的时候，父母还没下班，这个小托儿所就成了大家都喜欢来的地方。结果一下在台湾火了，开了300家店。这个托儿所就是找到了4点半钟到6点半之间的一个强需求，围绕着自己的客户去想，才能找到之前被忽略掉的差异化需求。 |
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