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目前企业普遍采用的KPI考核，就是一种典型的量化绩效考核，以我个人的经验来说，实施效果其实比较差。 事实上，世界500强企业中，有超过10%的企业已经开始弱化甚至完全放弃传统的绩效考核制度，或只是将其作为整体绩效管理策略的一部分。 传统的KPI量化考核，存在着一定的消极意义，比如说：
绩效考核通常会伴随着排名和激励措施，轻则扣减工资或奖金，重则对排名末位的员工进行末位淘汰。对于员工而言，这无疑是巨大的心理压力，员工很容易产生抵触心理。
KPI量化考核制度，看起来似乎是用数字说话，好像公平、公正，其实这只是假象。 先不说考核目标的确定未必科学，单纯考核数据的获取也未必客观，甚至有的企业还存在考核数据造假的现象。即便是最终的考核结果，很多企业的被考核部门都是实行的“轮流坐庄”的模式。 如此看来，所谓的考核公正，只不过是一种理想化的初衷。 除此之外，绩效考核是对过去的工作业绩的一种评估，而不断加快的变化速度让许多公司开始意识到，在年初设立的工作计划到了年末可能就完全过时了，因此注重员工过去成绩的绩效考核并不能及时地帮助员工提高个人绩效表现。 众所周知，通电电气曾经是推行量化绩效考核的身体力行者之一，但在最近，通用电气也宣布开始放弃正式年度绩效考核。 通用电气前任首席执行官Jack Welch曾经极力推崇绩效考核制度，在1981年至2001年期间，通用电气一直实行极为严苛的员工考核制度，并实行考核排名。 针对绩效排名最后的10%员工，进行解雇处理；针对表现居中的70%的员工，再次进行考核区分；周而复始，不断地进行残酷的考核末位淘汰制度。 KPI量化考核制度，其实是“舶来品”，来到中国后，有着诸多的“水土不服”，这与中国的传统文化有密切的关系。 当然，企业不能没有考核，从严格实行考核到逐步放弃正式的考核，也需要一个过程。 我认为，企业要落实量化考核，要把握几个原则：
很多企业，不管企业规模和大小，都是实行的全员考核制度，这是一种典型的“劳民伤财”现象，吃力不讨好。 事实上，很多企业的基础管理工作都没搞好，就匆忙上马KPI考核，结局往往是事与愿违。大部分的企业，只需要做好公司高层的考核工作即可，强化公司高层的责任，而不需要把精力放在中、基层员工身上。 公司的高层如果不重视考核，考核工作势必要流产，所以，考核高层是推行考核的重中之重。 中、基层的考核工作，可以交给各个分管高层来自行把握，设置一定的红线即可。
很多企业在做考核时，都以为可以一劳永逸，一旦制定好考核目标，就以为手上有了“尚方宝剑”，可以对员工进行生杀予夺，这种想法是错误的。 考核的目标，必须依据客观情况进行适时调整，毕竟企业外部环境不是一成不变的，考核的目标制定得“不接地气”，员工自然不会接受这样的考核目标。
不少企业喜欢把考核结果当成变相扣减员工工资的手段，动辄扣工资奖金，或者降职解雇，完全把员工搞到了公司的对立面，这样的考核，不如没有。 企业可以将考核的结果作为评估员工表现的一种参考，而不是作为唯一的依据，毕竟，评价员工需要多维度、多角度来进行，不能以偏概全。 企业推行量化考核，推动管理精益化，初衷是好的，但如果对企业发展企业和具体情况缺乏清晰的认识，没有找到行之有效的管理手段，只是生搬硬套的模仿别人，找到一个管理工具，就以为是找到了“万能钥匙”，指望用一把钥匙去开所有的锁，这样的想法是不切实际的。事实上，实施精益化管理，是需要有很好的管理基础的，比如说企业的权责和职能、人岗匹配、业务流程、工作授权等等问题，如果连这些基础问题都没有解决好，就去想着推行精益化管理，结果势必失败。 现阶段中国的企业，我认为至少有80%以上的企业都没有解决好基础管理问题。 |
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