|
（原载北京出版社出版“海外华商文化丛书”之《港台企业家经营管理文化》，国家社科基金资助课题，北京大学海外华人经济研究中心研究课题） 第六节 以销售为根本 “生产不是企业的主要目的，销售才是事业计划的根本。”（《历练》第180页）在市场经济社会中，促销是一切生产经营活动的中心；生产经营活动的成功取决于在市场上的成功销售。因此张国安极为重视销售问题，他的销售服务管理思想、决策、办法也十分丰富和完善。 （一）以顾客的需求为导向 张国安认为：“要应付变化多端的商品市场，强化销售能力，必须能够完全把握住市场的敏感性，顾客的动向和流行的趋势。”（《历练》第264页）“制造产品要以顾客的需求为导向，才能使顾客满意，自以为是优良设计的产品，如果无法适应顾客的需要，就不是良好的商品了。”（《历练》第73页）顾客的需要是通过购买也即销售反映出来的，因此生产者要通过销售活动来了解把握顾客的需要，销售以顾客的需求为对象，最终必然归结到生产要以顾客的需求为导向。张国安在三阳公司时就特别重视通过销售来了解顾客的需求，然后再通过生产、销售来尽可能地满足这种需求。例如，台湾人使用车辆的习惯与日本不同，往往超载一倍以上，因此引擎常被烧坏。张国安于是请求合作者本田修改规格以适应台湾的使用情况，他们不肯答应，认为引擎烧坏是顾客使用不当，生产者不负这个责任。但张国安坚持认为，“好的产品必需能迎合顾客的需要”（《历练》第139页），本田终于修改了规格，使得该产品更适合于市场而畅销。又如三阳生产的喜美车的音响与德国宾士车所使用的一样，都是西德国际名牌，因为容易脱手，是小偷很中意的音响。为解除顾客因音响被盗的困扰，三阳公司试验了各种办法，最后决定以黏胶固定音响，如果拆下来，盒子就会破坏，不再具有使用价值。结果这种方法很有效，小偷从此不再觊觎三阳喜美的高级音响。“三阳的基本作法是不让顾客吃亏，一切为顾客着想”（《历练》第146页），这些努力赢得了顾客的信任和好评。 1985年，三阳推行由日本本田公司引进的“顾客满意度第一”的制度。张国安认为使顾客满意，不让顾客吃亏，就是最好的销售方式，所以整个服务作业均以顾客为导向。顾客打电话来，三响之内一定要回应；顾客有疑难查询，一分钟内不能解决，须婉言请顾客稍候；顾客一进门，就要上前诚恳接待；顾客送修的车子，一定要在约好的日期里交车。尤其是产品品质不当发生了问题，要以最迅速的方法来处理顾客的不满。张国安常说，“顾客对产品不满，我们能立刻替他处理好，那么只有顾客一个人会批评我们的品质。如果一天后才处理好，他已经回家告诉他的太太、孩子与亲属了。三天后再处理的话，他的同事、朋友全都知道了。我们的品质要是有了问题，处理的时间拖得越长久，对商品信誉的不良影响越大。”（《历练》第146页）推行“顾客满意度第一”的制度，主要目的就在于迅速处理顾客不满意的地方。推行这个运动以后，经老顾客介绍来的新顾客增加了20%以上。张国安深有体会地说：“提供良好的服务与提升顾客满意度，对一切的工业产品，都是十分重要的销售方式。”（《历练》第147页） （二）建立销售体系与制定销售政策 三阳的销售体系经历了从经销商、分销商、到销售公司这样一个不断走向成熟和正规化的过程。经销商在1961年三阳开始生产机车时就伴随着出现了，他们都是些自发形成的个体经营者，规模小，但由于张国安管理非常得法，这些个体经销商在三阳创业的过程中，为其产品销售立下了巨大功劳。 60年代前期，三阳针对销售中存在的问题制定了三项销售政策。第一，要求经销商的太太们把钱和印章抓在手里，不让他们的先生有机会“胡作非为”。第二，三阳与经销商的往来，一律改为现金交易。第三，分配销售地区给经销商，严格禁止越区销售。 当时三阳机车的经销商大都是家庭独资经营的，凡是经营业绩好的经销商，都是由先生在外面跑销售，店里则由贤内助照料。但存在的一个问题是：经销商手中经常有上百万的现金，因此手头松懈，或出借亲朋，或投资其他事业，容易发生问题。张国安于是继续发挥这种经营方式的优点，让管家有方的经销商太太们不仅在家照料生意，还要亲手掌管现金和印章，不使先生在外随便开证挪用钱款。后来有许多经销商都抱怨太太管他们越来越严，但是又很高兴有正当理由，有人坐阵把关，就可以整天在外面跑销售活动，生意反倒做得更好了。 第二项政策规定是针对销售中存在的倒帐和欺诈问题而作出的。当时三阳接受经销商一个月的支票，导致经销商也接受顾客较长期限的付款条件，因此时有倒帐的事情发生，甚至经销商中有人上欺诈骗子的圈套。三阳将一个月支票改为现金交易，就迫使经销商谨慎选择现金购车的顾客，或可靠的分期付款者。执行这项规定，不仅淘汰了一部分购买条件（信用、购买力）差的顾客，同时也淘汰了一部分实力不足、信誉不好、或持反对意见的经销商，从而使三阳有机会重新开发重视征信、不削价竞售的经销商，造成良性结果，使三阳信誉更高、效益更好。张国安特别提到，实行这样一项“过火”的政策，是由于具备了充分的条件，那就是“当时机车业是容易赚钱的行业，属于强势产品”（《历练》第156页），因此不怕得罪少数顾客和经销商；“如果自身产品市场性很弱时，贸然变动措施，则可能被顾客抛弃”，正是因为三阳具有强势产品和卖方市场，才敢于作出这样一个“具有前瞻性与魄力的销售政策”（《历练》第157页），并且推行得很顺利，获得了良好的效果。 第三条政策规定是要通过划分“势力范围”的方式，来避免经销商之间的削价竞售活动，从而保证三阳及经销商的品质信誉与合理利润，削价竞售是违背张国安的一贯经营思想的。 到70年代中期，多数经销商因为赚了不少钱，或者年纪渐长，慢慢失去创业的冲劲。在经销商的潜力已发挥到尽头时，三阳公司便及时转入建立分销商网络的阶段。建立分销商网络主要是通过两种办法。其一，设立分销商开发奖，鼓励有经验有成就的经销商寻找分销商，由自己卖车的行为转为管理分销商的活动，张国安认为“这是三阳销售史上的另一个转捩点”（《历练》第158页）。其二，三阳公司已培养了数以千计的售后服务人员和机车修理工，但这些人往往做不到一年，就自立门户，开机车修理店去了。于是张国安想：“如果善用这些三阳培养出来的技术人员，三阳业绩必然有可观的成长。这些人有技术有冲劲，但是没有资金；如果把他们纳入三阳销售体系，成为分销商，则可以与有资金，但没有冲劲的经销商互补长短。”（《历练》第159页）于是三阳公司一方面选择没有资金、但有冲劲的修理店，另一方面选择有资金和管理能力的经销商，把若干家修理店隶属于一家经销商，于是经销商便升级变成分销商的老板，出资向三阳买车，然后给分销商销售。能通过这两种办法，三阳建立起了遍布全台，拥有两千余家分销商的销售网。三阳公司与经销商、分销商的关系主要是建立在经济利益的基础上，但张国安也非常重视利用感情纽带来加强经、分销商之间以及他们与三阳之间的团结。为了增进大家的了解和友谊，三阳公司在1983年和1984年花费两亿多元组织了两次特大型的旅游观光活动。第一次招待1500位经、分销商至琉球旅行，是外国去琉球最大的旅游团。那时流行使用电子保温锅，几乎每人买一个，结果买光了琉球所有的电子锅，使得厂商赶紧从日本空运电子锅来供应。第二次招待2000余人至夏威夷旅游，也是夏威夷难得见到的大观光团。 设立分销商后，三阳的销售网扩张得太广，竞争十分激烈，以致逐渐对他们失去控制能力，于是张国安重新研究对策，认为如果不组成公司，市场就会走向混乱，因此决定成立销售公司。销售公司由经销商共同投资，成为公司股东，聘用有推销能力和实干精神的分销商到公司里负责销售业务，三阳则从营业部调出有管理经营才干的干部到销售公司担任经理。三阳一共在全台建立了十多个这样的销售公司，数量适当，布局合理，使三阳公司销售体系进入了完全正规化、标准化的阶段。 |
|
|
