组织发展角度下的人才发展

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组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上的一种行动或行为。

具体来说，它体现在两方面，内部和外部。内部主要是科学的进行干预，从而增强组织有效性并促进个人发展的一种变革过程。外部主要是提高组织解决问题的能力和应对外部环境变化的能力。

所以，从其定义来看，组织发展对内关注应变性，对外关注有效性。

为什么要考虑组织的发展呢？

简单来说就是，社会不会等你成长。尽管社会和市场的手是看不见的，但它讲的却都是看得见摸得着的；它不讲期货，讲的都是将之转为现货。所以，它不会等你，并且也没那义务。那么，组织就必须自己成长，来赢得市场。随着互联网时代的到来，企业组织形态也在加剧发生变化。组织的架构从森严的等级制，经过分裂和分化，之间转变为扁平式的和谐统一。在这样一个巨变下，组织发展的核心能力就是要打破组织的边界和层级，建立灵活多变的组织团队，发挥小团队的高效作战能力。

但是，这种变革又不是无序的，它是通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革。它通过收集数据、诊断、行为规划、敢于和评价，来增强组织结构、战略、人员和文化之间的协调统一，多变而富有创造性的解决组织的问题，提高组织自我更新的能力。

在实践中，它是通过诊断式和对话式两种方法来进行的。

所谓诊断式，并不是说经过上图三个步骤的诊断，而是说诊断式分成了三种类型。

过程咨询法是基于沙因的过程咨询理论。沙因在组织文化领域中，率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。

行动研究是指，有计划、有步骤的对组织实践中产生的问题，由组织工作者和专业研究人员一起，对问题的发生于发展进行系统的研究，边研究边行动，以解决世界问题和提高认识为目的的一种科学研究方法。

变革三步曲这个则是我们所熟知的勒温的变革理论。也就是解冻、行动、再冻结的一个过程。

对话式的三种模式就比较简单明了，不再做过多的赘述。

组织为什么要发展，除了我上面简单粗暴的一句话外，究竟有什么样的作用呢。一般来说，从三个角度来体现其作用。也就是领导、团队和组织。

首先是领导力的变化。领导力并不是天生的，没有谁一上岗就具备很强的领导力，这些都是后天培养的。对于领导力的培养，方法多种多样，但总的来说分为横向发展和纵向发展。横向发展是指培养新的技能、能力，属于技能学习，有明确的问题和特定的解决方案情境。而纵向发展则是在原有的理解上进一步延伸，不再局限于固有的技能提升，而是触类旁通，知晓更多的类似知识和技能。从组织发展的角度来说，横向的发展更加的契合。

然后是团队的变化。讲到团队的变化，就不得不提到冰山模型。冰山上的理性因素是我们可以感知到的，但冰山下的非理性因素，比如人际关系、组织文化等，则是我们所不能感知到的。从组织发展角度来看，我们更应该关注的是冰山下的非理性因素，因为这些内在性的因素，才是决定组织朝向何处发展的核心原因。就像我在一篇总结里《管理与信任》里写到的一样，如果组织从上到下都没有一丝一毫的信任感存在，这样的组织，又能走向何方呢。

最后是组织的变化。领导力的改变，团队的改变，带来的就是组织的变化。组织的成长不是一蹴而就的，而是一步一个脚印走出来的。在朝方目标行走的过程中，组织发展需要帮助组织搭建各种适合的生存环境，催生组织内核强大的能量，引导组织走向一个光明的方向。

说了这么多，组织发展究竟该怎么做？这里，建议大家牢记因果模型。

Litwin的因果模型其优势在于，它纳入了众多的变革因子。组织的外部环境是主要因子（尽管它不一定是起始因子）。因子之间存在着层级与因果关系。此模型对组织气候（日常的、组织业务层级）和组织文化（根本的、组织形态层级）的影响变量与应变量进行辨识与区分。而这，恰恰是我们在考虑组织发展的时候所需要的。我们需要加入一些新元素，让新元素充分发挥作用，打破组织固有的僵化，达到全员参与，提升组织变革的速度。

在因果模型中，涉及到了个人技能和能力、个人需求和价值、个人业绩，也就是说，在组织发展中，人是很关键的一个因素。因素，在做组织发展时，是需要考虑到人才的发展的。用组织发展思维来做人才的甄选和培训工作，也是一大难点。

组织在做培训时，根据纬度的不同，需要一个循序渐进的过程。每一个纬度的关注点是不一样的，组织就是要找到各个维度的界限，然后运用多种手段来打破它。

在做培训之前，需要对不同类型的人员做筛选和分类，给个人做诊断。一般来说，从四个纬度进行。能力、经验、特质、动力。

能力主要用来说明岗位胜任力，这个和个人绩效挂钩，主要用在领导力的测评上。经验对于后续的学习或者晋升都至关重要。特质，表现在一个人的能力个性冰山模型的非可视部分。而动力，则是其职业动机以及来源。

具体操作，可从四个方面入手：个人职业发展、角色转变、人才选拔、以及人际互动。

个人职业发展需要有一个明确的目标，当其不清楚的时候，就需要进行一次职业发展规划。有的发展的目标和动力，才能查找出期望值和现实值之间的差距，进而寻求突破。

角色的转变，如前所说，每一个管理者都不是天生的，总会经历新任期、胜任期、成熟期这几个过程，在每一个阶段，都应该理解并熟悉掌握管理的策略、管理的流程，以及个人能力的变化。

人才选拔需要看中岗位匹配度，需要搭建岗位胜任力模型。根据岗位确定合适岗位候选者。

最后是人际的互动。组织发展的核心单位在于一个个个体。从等级森严的层级式组织，到扁平化、灵活变动的组织结构，离不开每个人的沟通、组织和协调。

然而，整个人才发展的最基础也最核心的任务就是挑选出符合岗位需求和企业文化价值的人。人才发展并不是胡萝卜加大棒就可以运作起来的，核心还是在“苗子”。你永远不要指望韭菜可以长出大米来。

至于如何建立一套体系流程，来取保招聘的有效性。从组织发展的角度来看，应该完整的包含四个方面。招聘标准的建立、渠道的建设、甄选方法的确定以及后期的招聘保障。

对于以上的每一个步骤以及每一个步骤所包含的内容，单独拿出来都可以做一番仔细的研究。在此，特别注明一些涉及得比较少的点。

首先是岗位胜任力模型。组织可以基于岗位胜任力设计一套选拔流程。岗位胜任力招聘模型的搭建，力求在填写岗位胜任力登记表的时候，就像面试者充分传达关于企业的基本信息和岗位基本职能要求。包括企业文化、愿景、使命等。

选拔流程的设计要考虑到组织发展的方向和特定的组织文化，可以对现有的招聘面试流程作出改变，以适应组织目前的发展状况。

评价工具库的建立主要是积累原始资料，从数据中寻求未来的发展。

雇主品牌的建设包含的涵盖面非常之广泛。一两句都说不清。但总体包含七个特征，即一种内部品牌、以人力资源管理过程为载体、积极型的领导层、员工高度敬业、致力于员工发展、开放沟通型的企业文化、经营业绩高于同行。

总的来说，在以上的方式和方法选择运用的过程中，促进人才的发展、团队的发展，改变领导的思维和态度，最终达到组织的转换与变革。可以说，从组织发展到人才发展，或者从人才发展到组织的发展，是一个完整而运作良好的闭环。

说一说废话：

最近一直一直一直在忙校招，没多少时间分享，这篇总结还是在半个月前就码好的。上篇的校招总结分享，我一点一点扣时间，写了一个礼拜，反响貌似还不错。但其实还有好多校招过程中好玩的，想和大家分享。所以，打算在11月份，整理一下思绪，把我所理解的校招写成一篇中篇的连载故事。敬请期待！（不期待我也还是要写啊，因为我自己是期待的）