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高质量可以理解为产品取得了市场成功和财务成功。 前几年流行一句话“在风口上，猪都能飞起来“，一时间群雄逐鹿。 当风逐渐过去，一大批企业倒下了，生存下来的是那些能够切实的以客户为中心的、通过市场和客户细分，基于客户的需求进行产品研发，满足客户的需求同时实现了商业成功的企业，他们既取得了市场的成功，又取得了财务的成功。 所以，企业经营要回归产品，企业研发要以产品为核心基石，企业的成功就是产品的成功，企业的市场成功和财务成功就是研发的最终目标。 市场成功就是要通过市场的细分，选择目标客户群。再对目标客户群进行分类，针对不同类型的客户需求进行产品功能的研发和卖点的构筑。在满足客户需求的前提下增加市场的份额，实现市场的成功。 财务成功不能以销售规模来衡量，应该以利润作为衡量的要素，要实现有利润的增长，有现金流的利润。企业如果为了规模而规模，那么就可能出现低价倾销规模大没利润的现象。所以，必须在确保一定市场份额的前提下有持续的盈利。 研发，以前对技术成果或技术体系负责。现在，要对产品的市场成功和财务成功负责，这不是一次简单的管理模式的改变，是一次系统性的改变，一次战略性的转变，是一次“革命”，要求企业必须以客户为中心，以产品为核心，通过技术和市场驱动，建立一个端到端的从客户需求到产品开发到产品销售和服务的管理机制。 革命，也就意味的利益的重新分配，就要重新进行“蛋糕”的切分，必然会涉及到一部分群体的“蛋糕”。所以，要保证战略转型的成功，就必须在企业内部统一思想，统一理念。 研发不能再认为是产品开发阶段的流程及工作，那是“小研发”。而是要从市场的需求开始一直到产品的交付及服务的端到端的过程，建立“大研发”的概念。要实现研发绩效管理的市场成功和财务成功，就必须始终坚持如下思想： 1. 将产品开发当成一项投资行为 以前在单位的时候，包括后来做咨询过程遇到的很多客户，在聊到项目或产品的预算时，90%以上都不做预算，也不独立核算，基本就属于花多少是多少，实在花的太多了才会进行干预，这种现象在军工单位尤其严重。当然也存在譬如无立项、无结项、计划混乱、成本说不清，产出说不清等现象 既然要把研发当成一项投资，那么就要考虑投资收益率，就必须清楚项目的需求是针对哪个细分客户群或细分客户的？整个的市场规模有多大？有多少市场份额？竞争对手的卖点是什么？项目的开发周期是多久？资源的投入是多少？投资回报期是多久？利润率是多少？...... 企业的资源是有限的，在投资一个项目时，除了资金的大量投入，更要考虑到市场的竞争地位和企业发展的前景。在选择一个项目的同时放弃了另外一些项目，要选择机会成本最大化的项目。所以要在有限的资源下要提高企业的投资回报率，就必须从每一个项目开始。 2. 基于市场需求进行创新 我们经常讲“做正确的事”，那么什么是正确的事？对于企业而言，以客户为中心，回归主航道，回归理性，聚焦为客户创造价值就是正确的事。通过需求管理和市场体系的建立，将产品开发或产品创新建立在对客户需求分析和正确理解市场的基础上，产品的市场成功一定是需求管理、市场管理和产品开发管理的有机的集成。 从正确的了解市场需求和产品规划开始就争取做正确的事情，强调产品开发的市场驱动导向。在产品开发的整个过程中设置不同的阶段进行，保证产品开发的正确性。同时又采用$APPEALS作为产品分析的工具，从八个方面衡量了解客户对产品的关注方向，构筑产品的功能和卖点，进而实现产品的市场成功。 3. 基于平台的异步开发和重用策略 这些年咨询过程中，经常会有客户反映“项目的计划完成率很差、项目的质量不行，经常返工、项目拖期现象严重…….“等问题，甚至有些客户认为帮他们辅导辅导如何做项目计划，如何合理协调研发人员的工作安排就可以解决这些问题。但，其实这些问题都只是表面现象，背后的原因可能有项目经理的责权利、项目的组织设计、项目的流程串行化、计划管理、项目预算原因、人员配置、货架产品等各方面的原因。 要想实现项目开发的“快”，有两个机制或方法是必须要坚持的。一个是异步开发，又叫并行工程，改变以前研发过程的串行管理。在结构化流程下，以时间和阶段划分为横轴，以工作模块为纵轴，按照系统、子系统、模块等进行并行开发，一方面保证资源有效使用，一方面能够将后续的一些活动提前，从而达到缩短产品的上市时间。一个是CBB（共享模块）是指在不同产品族、产品系中可以共同使用的零部件、部件、模块、子系统等，在满足客户需求的前提下，通过CBB的使用，不但可以提高产品开发的效率，同时共享的CBB成熟度高、质量稳定，可以保证产品的质量，同时也能够降低产品的成本。所以，CBB是异步开发的基础，也是保证能够快速开发产品的关键条件之一。 4. 基于跨部门的团队协作 大部分的公司的组织模式是职能管理型，管理虽然比较规范，但这种模式有一个典型的劣势就是“铁路警察，各管一段”。这种模式下，每个部门都是关注本部门的活动和工作，漠视与其他部门之间的配合，这样就会导致部门的工作都很优秀，但是整个公司的却不好。而且部门之间扯皮的事情也多了，比如“这是研发部门的事情，跟我们生产部门无关”、“我们的产品研发完成了，怎么卖那是销售部门的事情”....... 最后导致的是公司规模大了，研发人员多了！但是，研发的产品不如以前了，人均利润降低了。 “大研发”模式下，就需要建立一个跨部门的团队以项目作为基点和纽带，共同为公司的市场成功和财务成功负责。研发不再是研发部门的事情，是研发、技术、工艺、采购、质量、财务、市场、销售、生产等各个部门共同的事情。 通过跨部门团队的组建，打破传统组织模式下部门间的壁垒和界限，成为各个部门沟通和共享信息的桥梁，高效进行部门间协调，快速开发出满足市场需求的产品，共同对产品开发的市场成功和财务成功负责。同时团队决策的综合性使得决策内容更全面、决策质量更高。 5. 将技术开发和产品开发进行分离 还没从事咨询工作前，我在单位负责科研计划管理工作。当时有个项目在快要到交付的日期时，突然发现有一项技术我们根本不成熟，达不到客户的要求。通过分析发现在项目立项的时候没有进行细致的分析，导致此项技术被遗漏，而且我们也不具有此项技术。虽然后来通过其他方式完成了该项目，但是从这个案例中我们可以看出：技术开发和产品开发未分离前，经常会因为产品开发过程中某项技术的不成熟或者无法实现而导致项目的失败。 所以，在研发变为对产品的市场成功和财务成功负责后，就必须进行技术开发和产品开发分离。通过技术规划提前识别不成熟的技术或需要研发的新技术，然后确定不同的实施策略。如果是关键技术或核心技术，就需要提前单独进行立项，做好技术储备，在技术为完全成熟前是不能实施产品开发项目。 产品开发是不允许失败的，而且项目都有严格的交付周期，在这个过程要进行核心技术研发是比较困难的，所以单独设立预研部门进行技术开发，有利于企业核心技术的掌握，增强企业的核心竞争力。 技术的开发必须坚持为产品服务，不能用于产品的技术不开发的原则。 6. 实施结构化开发流程 产品开发的过程是复杂的，涉及到了市场、研发、制造、采购、质量、财务等方面成千上万项活动，而且随着产品开发规模的增长和产品功能要求的增多而成几何性增长。将产品开发过程进行结构化的划分，分为概念、计划、设计、验证、发布和生命周期管理六个阶段，同时设置4个决策评审点和7大技术评审点。结构化的阶段划分可以有效的组织各阶段活动的开展和进行，即同时在每个阶段将涉及到的领域所需要完成的工作细分到每项活动，将活动和负责活动的角色进行匹配，做到不同阶段不同角色人员的进入和退出，保证每项活动都能有序、合理及时的进行。4个决策评审点的设置保证公司的对产品的投资行为受到有效的控制和监管。当出现风险的时候可以及时关闭项目，不在进行投资，减少公司的损失。 7. 对技术进行分类管理 咨询过程中，经常会问客户几个问题“客户是不是越多越好？”“产品是不是越多越好？”同样的，我们现在可以问问自己“技术是不是越多越好？”答案显然不是的。 公司的产品会涉及到很多的技术，有些是比较简单的，有些是很复杂的，有些是具有核心竞争力的.......那么，公司是不是都要掌握这些技术？当然不是，公司需要通过对产品的分析确定哪些是核心技术，哪些是关键技术、哪些是一般技术，要对技术进行分层分类，不同的技术类型采取不同的管理措施。每个公司的分法可以是不一样的，但是有一点是一定要坚持的，那就是核心的技术自己进行技术规划并研发，同时进行知识产权的保护，其他的技术可以采取战略合作和外包形式解决。 8. 建立以业务为导向的任职资格体系，完善人才梯队建设。 咨询经常会碰见下面现象：每个研发人员都是项目经理；每个研发人员都是全能人员，从项目概要设计到详细设计甚至到写代码画电路图都做，甚至做一些低层级的沟通；项目在选人时都喜欢选水平高的研发人员，水平低的没有实践的机会…….这些都是典型的没有把“合适的人放到合适的岗位上”，而且这样的安排会导致项目的拖期和质量的严重不符合。为什么会出现这些现象？究其原因，公司没有规范的员工能力评价体系，对员工的能力是模糊上的认可。由于缺少清晰的评价标准，那么就不能对员工的能力进行清晰的分级，导致在安排工作的时候不能够实现真正意义的“人岗匹配”。同时，没有清晰的评价标准，也就不能进行人才的梯队建设，进行员工职业生涯的规划和设计。 员工的能力评价体系也就是任职资格体系，任职资格是指承担某项岗位的资格与能力，它是以员工完成业务活动的能力为基础进行员工能力评价的一套管理机制。 对于研发绩效管理的最终目标市场成功和财务成功而言，任职资格体系一是能够通过员工能力的识别实现“正确的人做正确的事”；二是通过项目的系统分解，明确所需合适的人力资源而保证项目的周期和质量；三是建立研发人才梯队，形成高中低搭配的研发队伍，有利于研发队伍的成长，提高研发人员的使用效率。专业的划分也有利于不同研发人员在各自的领域不断的做精做专。 在研发绩效管理的变革过程中，如果能够完全的贯彻以上八种理念，那么将会提升研发的核心能力，进而达到研发过程“准、快、高、低”的目标。 准：市场需求把握准，开发满足细分市场需求的产品。 快：交付快、周期短，向市场快速交付成功的产品。 高：高质量，满足客户需求，实现客户价值。采取共享、人员分级做事等措施完成。 低：成本低，实现低成本的产品设计和低成本的产品开发。 过去已去，未来已来。 |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
