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内容来源：本文为中国友谊出版公司新书《先发制人》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。【整理摘编：时英平】 笔记君说： 军旅人士，如布伦特，带给工商界的经验至关重要。 作为商界领导人，如果你想加深理解当代老兵们汲取的经验教训，以及那些经验教训如何造就更出色的领导人你就要认真聆听布伦特怎么说！ ——斯坦利·麦克里斯特（Stanley McChrystal） 如果要问世界上什么东西是永恒不变的，答案或许只有“变”本身。 是的，我们周围的一切都在变，技术在变，环境在变，商业模式在变，信息交互方式在变，甚至连人与人之间的交际模式也在变…… 2018年对中国经济来说是非常困难的一年，中美贸易摩擦加速升级，国内经济政策严重波动，这无疑都给企业经营带来了严重的困难。 以人工智能、大数据为代表的技术变革趋势，金融市场的持续动荡，企业正面临着越来越不确定的外部环境。 可以说 ，在后互联网时代，“乌卡（VUCA）”将成为商业世界最主要的特征。 一句话概括，在未来，企业发展面临的不确定性将会越来越大，只有主动求变，才能在激烈的竞争中利于不败之地。 要说最擅长处理不确定性，在各种复杂环境下依旧能果断、迅速处理各种突发状况并取得最后胜利的，世界排名第一的海豹突击队绝对算是其中的佼佼者。 得益于情报数据网络的极度发达，海豹突击队每次在执行任务之前都会对各方情报人员提供的情报信息做全面的分析。 在此基础上，开始为将来的行动做充分的准备，包括对作战环境、敌方藏匿地点的研究，以及作战方式的展开，团队成员的如何配合等等。 然而，百密难免会有一疏，到了战场之后，队员们还是会遇到各种突发状况，有时往往战士们不知所措，但训练有素的战士们总能一一化解掉，扭转不利局势，最终以最短的时间、最小的伤亡代价获取战斗的胜利。 要问他们的秘诀是什么，那么在本书《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》里所总结的10大黄金法里或许能找到答案。 一、这本书是什么？不是什么？ 《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》作者布伦特·格里森是前海豹突击队功勋领袖，全球知名的演讲家。 服役海豹突击队多年，最让人称绝的是他做到了在战场与商场之间的完美、无缝的衔接，他把在海豹突击队用生命与鲜血总结出的10大黄金法则运用到自己创办的多家公司的管理中，结果大获成功。 几乎每家公司都被Inc.杂志评为“全美发展最快的500家公司”，2013年，布伦特·格里森被《企业家》杂志评为“年度十佳CEO”。 在书中，布伦特·格里森结合自己亲身经历的多个战场故事，详解了自己总结的10大法则在公司转型发展过程中具体如何应用的问题，也给出了多个实用类的工具，帮企业领导者更全面、深刻地把握转型难点，理解转型重点，力图在复杂、多变的商业环境中快速完成转型，做到先发制人。 因此，这不是一本类似于前海豹突击六队马克·欧文写的《艰难一日》那样，详细回忆击毙拉登的各种细节的回忆录，也不是一本挂着“领导力”的羊头，卖着“军事书”的狗肉，向读者介绍一些作战策略，排兵布阵等内容的战争书。 《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》以军事的眼光看待当今公司发展面临的错综复杂的外部形势，提出为了在商业竞争中赢得主动权，各类公司必须进行转型与变革，并将处于转型发展进程中的公司类比成奔赴战场执行任务的海豹突击队。 照文化构建-备战变革-赢得变革的逻辑分3部分，具体阐述了公司在文化、领导者心态等方面该如何做以应对转型发展的问题。 一句话概括，本书是一本以公司领导力为主，以战场故事为辅的经管类图书，本质上，书中的一些战场故事、细节是引子。 目的是帮助读者更好地理解海豹突击队的法则如何应用于公司管理的问题。 二、文化构建： 公司转型发展的基石 以行动迅捷、执行力强著称的海豹突击队在训练阶段就把文化建设看作是一项核心任务，而不是一种可有可无的东西，致力于构建一种定义极为清晰的文化，一种与团队战略协同一致的文化。 就是说，这种文化必须以协助调查战略目标为宗旨，而不是与战略目标背道而驰。 这种文化的核心特征是公开透明、持续反馈，并可以不断学习和提高。 这使得大家可以以平等身份走进一间房间，丢掉身上的军衔级别，在一个透明的环境中，人人畅所欲言。 新来的队友可以质问组长或排长做出某种决定的依据何在，经验丰富的老队员也可以针对哪些策略需要改进以便更好地执行下次任务发表自己的见解。 这种定义清晰、公开透明的文化具备两个极其重要的优势：
1.信任法则：自上而下而非自下而上 尽管海豹突击队属于美军的一部分，但它的团队文化并不是命令与控制型的。 虽然存在等级制度，并且与军队一样具有指挥链，但由于去中心化环境以及赋能授权团队的存在，团队成员间的信任度和信心值极高，而且这种信任始于顶层，由上而下贯穿整个团队。 换句话说，指挥官们必须通过信任下属去赢得团队的信任，这并不是由军令状、军衔或军规所决定的。 信任法则在海豹突击队“地狱周”训练中显得尤为重要，它甚至是队员们能否熬过训练的决定性因素。 “地狱周”的训练目的就是为了考验战士的身体和精神的忍耐极限。 能让队员坚持下来的一定是他们自己的必胜心态，以及对团队最高指挥官无条件的信任。 正是有了无条件的信任，队员们才能以昂扬的斗志，鼓起勇气面对任何困难，最终挺过“地狱周”的摧残，成为一名合格的突击队队员。 指挥官自上而下表现出对队员的信任，队员才理由信任指挥官，他们就会转变自己的心态，然后为团队作战目标全力以赴。 无数企业的领导者总是期待员工自下而上地信任自己，并对自己忠诚。即使这种信任不存在，他们也往往会假设它存在。 因为，领导层总是更愿意相信他们有某种控制力，因为员工的信任就来自于这种控制力。 不得不说，缺乏充满信任文化氛围的团队，仅凭领导层天真地想象与一厢情愿就企图让员工无条件地信任领导者并对其忠心耿耿，这无异于痴人说梦！ 2.问责法则：所有级别的主动担责 首先，必须要明确，海豹突击队的问责并不是出了差错后执行的一套追责程序或措施。 相反，在水下爆破训练（选拔性训练）开始之初，问责的概念便深入每个队员心中。 他们会启动一个“匿名同侪评审”程序，每个人都可以列车表现优秀以及表现较差的学员，并有机会解释自己的理由。 而这会对教官决定队员去留问题产生重大影响。有了这种评价体系，原本表现出色的学员因为得到差评反而会激发他更多的潜能，激励他不断追求卓越； 表现一般的学员也会表现更加积极，最终顺利完成训练。 同时，这种问责制同样也是自上而下的，始于团队的指挥官，在遇到重大事故后，优秀的指挥官会主动站出来承担责任。 这种训练和选拔的机制会让所有会员铭记，自己在战场上的每一个动作，与队友交流的方式，都是精心设计的，都会对队友产生较大的影响。 有了以信任法则、问责法则为核心的高透明度、人人可以参与的文化基石，可以说，一个团队就为未来的转型发展做好了“软环境”上的准备，虽然看不见摸不着，但它却无时无刻不在影响团队运作过程的方方面面。 打个形象的比喻，它就像一粒饱满的种子，将来转型的任何果实无不都由它而来。 接下来，团队该为转型发展做备战工作了，包括规划转型任务，传达组织意图，转变成员心态等等，也就说团队要从各个方面去落实变革的各项工作了。 三、备战变革： 团队上下360度的大转变 就像上一部分结尾说的一样，一旦一个团队、组织埋下了以信任、问责为主要表现的文化的种子，并且也初步采取了行动。 紧接着，团队该做的就是转变心态，包括各个层级，要逐渐走出自己的舒适区，全身心地投入到团队内外的情报搜集工作中。 虽然这是一个艰巨的任务，但这也为团队提供了一个难得的机遇，团队的成员可以汇聚一堂，各自提出自己的反馈和想法。 同时，经过团队成员的头脑风暴，团队的任务计划也变得明确起来。做好了这些工作，我们可以说一个团队做好了迎接未来变革之战的准备。 总之，在备战变革的这一阶段，心态转变是基础，没有团队上下心态的转变，一切都是零； 情报搜集是重点，它为团队成员提供了一个交流与反馈的绝佳时机； 任务传达是关键，倘若渠道不畅，抑或沟通双方理解存在偏差，这在战场上是致命的，暴露自己以至被敌人歼灭都是有可能发生的。 这也是为什么海豹突击队一直强调沟通渠道比任务目标本身更重要。重点介绍一下这个关键——传达法则。 1.传达法则：渠道比愿景重要百倍 海豹突击队在执行任何一项危险的任务之前，都会着重强调沟通，通过多种工具反复不断地传播行动目标，保持信息的简单和真实，同时确保领导者与队员双向共享信息，行为始终如一。 特别是当执行任务的团队分属于两种截然不同的文化背景时，在合作的初始阶段，两个团队之间难免存在文化和语言上的巨大隔阂。 但两个团队的战术必须结合起来，才能确保能成为无缝运作的团队，才能达成协同作战的目标。 两个团队就如同刚刚完成合并的两家公司，一合并便要承担起之前从未做过的艰巨任务。 此时，高效、透明的沟通渠道的搭建是摆在团队面前的第一要务，倘若彼此间传达的信息不清晰，缺乏对任务的一致认同，抑或存在理解偏差，在混乱中无法保持无缝沟通。 这样的团队战斗力就会大打折扣，更别谈擒获多少敌人的目标了。 类比到公司管理上，布伦特·格里森认为，在公司内部妨碍组织变革愿景有效传播的障碍分为两种，分别是行为上的、结构上的。 行为障碍包括缺乏紧迫感（高层对推行的新举措没有任何紧迫性，员工也会倾向于慢条斯理地去执行）、言行不一致、信任和问责不足； 结构障碍包括筒仓型的条块分割、虚弱的转型特别工作组（转型工作组的人员构成存在严重缺陷，缺乏各领域专家、有影响力的变革推动者和高级领导人）、缺乏工具应用方面的标准操作规程。 同时，布伦特·格里森还介绍了“传播变革愿景的六大原则”，用以使团队上下都能领悟团队变革的目标。 2.简约原则：这是首要原则，如果你不能在5分钟或更短时间内清晰表达一个强大的愿景，令听者明白，那你就要从头再来。 |
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