2019年2月25日，北京市人力资源和社会保障局官网发布了“关于印发《北京市高等学校教师职务聘任管理办法》的通知”，深化高等学校教师职称制度改革，从“评论文”改为“评成果”，职称和岗位聘任均实行聘期制，期满进行考核，职称将告别“终身制”。
 2019年2月25日，北京市人力资源和社会保障局官网发布了“关于印发《北京市高等学校教师职务聘任管理办法》的通知”，深化高等学校教师职称制度改革，从“评论文”改为“评成果”，职称和岗位聘任均实行聘期制，期满进行考核，职称将告别“终身制”。
北京市属高校教师职称告别“终身制”，实行聘期制据悉，2005年北京市出台了《北京市高等学校教师职务聘任管理办法（试行）》，在全国率先下放高校职称评审权，开展了高校教师职务聘任制改革，将教师岗位聘任条件和职称评价标准合二为一，充分尊重用人单位的自主权，由高校根据学科特色和发展需要，制定不同层次教师岗位的聘任条件，按照规范的程序，以岗位聘用替代职称评价，实现了“想用的评得上，评得上的用得好”。 而此次发布的《北京市高等学校教师职务聘任管理办法》（以下简称“《办法》”），强调高等学校教师职务聘任应遵循“按需设岗、科学评价、公平公正、以用为本、能上能下”的原则。 同时也提出，高等学校应以教师工作的职业属性和岗位职责为基础，结合本校实际，在强化教育教学的基础上，按照教学为主、教学科研为主和社会服务为主等进行分类，在国家规定的学历、学位、任职年限等职称评价基本标准条件基础上，确定不同类别、不同层次教师职务的聘任条件，建立符合实际的职称评审代表作清单。 在实际操作中，岗位聘用实行聘期制，聘用合同期满进行聘期考核。考核合格的，高等学校与受聘人员可按照岗位需要、本人自愿的原则，办理续聘手续，签订新的聘用合同。考核不合格的，高等学校可根据受聘人员与岗位的适用情况，低聘岗位等级直至解除聘用。 此外，《办法》还强调，高等学校应成立教师职务聘任委员会（以下简称“聘委会”），负责制定本校教师职务聘任工作实施办法并组织实施。聘委会下设考核组和评议组。考核组负责对教师的职业道德、从业操守、业务能力、工作业绩和实际贡献进行考核，评议组负责对教师的学术技术水平和专业能力进行评议。 取消编制也有好处其实，早在去年江西就制定出台了《关于在全省高校建立岗位动态管理机制的指导意见》，该省高校教师不再“终身制”，一度引起网友热议。 此外，在2003年的时候，中山大学就向除附属医院外的全校教师推行职务聘任制，从而打破了长期以来教师“终身制”和“铁饭碗”的现象。 每次教育改革都会有一批既得利益者，也会有一批利益被损害的人，但是我们要为教育前进做准备。教师编制被取消是大势所趋，聘任制的实行是立足学校的长远发展，更多、更好地引进人才。取消高校教师编制，从某些方面来说，有一定的好处↓↓↓ 编制内外凭本事说话 教师队伍中的事业编制，就是教师职业的终身工作保证，全面享受党和政府给予的各项福利和待遇。而没有事业编制的教师，却难以同工同酬，享受同等待遇。 取消教师编制后，编制内外一切都要凭借能力，定期考核，清理一些尸位素餐的老师离开教师队伍，提升教师的战斗力以及凝聚力。 调动教师积极性、创新性 取消编制意味着没有成绩就没有续约，所有的回报都需要老师的付出。高校不再用编制来捆绑老师，最大限度地调动老师的积极性和创新性，老师自身也会不断学习提升，以保住来之不易的饭碗，老师自然而然就形成了一种教学的正能量。 避免高校养懒人 聘期制保障了高校的用人自主权，避免了职称终生制引发的惰性，进一步激发创新主体活力，使人才“评得上、用得好、留得住”。 没有了“铁饭碗”，高校要如何留住教师？高校教师，一份高尚的职业，稳定，受人尊敬，有假期，一度成为年轻人追逐的理想职业。但是，如果高校彻底取消编制，会不会让这份职业丧失一部分吸引力呢？其稳定性是否也成为一个问题呢？ 如果出现了这些问题，高校又该怎样留住教师呢？国外这所高校的做法或许可以参考： 2017年初，南达科他州立大学着手制定自己的下一个五年规划，启动“畅想2023：追求、探索、实现”活动。而2023战略规划领导团队首先撰写了13份概念性文件，涵盖学校品牌形象，卓越的研究、发展和创新等13个与学校发展息息相关的主题。教职员工的保留正是其中一个重要主题。 教职员工留任主题的概念文件首先对该校近五年来师资流动情况进行了背景信息介绍。在这部分内容中，一个指标和一组调查数据给人留下了深刻的印象。 ●一个指标——可避免的人员流动 可避免的人员流动，被认为是衡量员工留任情况的重要指标，代表管理层有机会控制的员工流动比例。可避免的人员流动率计算如下： 可避免的分离人员流动率=（离职人员总数－不可避免的离职人员）/符合条件的雇员总数 文件中一个列表中表示，诸如正常退休、因病或愿意提前退休等情况，可视作“不可避免的离职”；而“可避免的离职”原因可能包括对薪资、福利不满，因没有晋升机会、人际关系问题等主动离职，也包括工作表现不尽如人意、没有获得合同续签等被动离职。 文件数据显示，自2012年以来，南达科他州立大学教师、专任学术人员、行政人员三类教职员工的可避免的离职率均有不同程度下降，专任学术人员的下降比例明显，行政人员的可避免的离职率在2016年上升明显，且高于其他两类教师。 ●一个调查——“最佳工作环境高校” 确保员工留任的一个特别重要的因素是员工的工作满意度。因此这份文件背景信息介绍部分，还引用了2012年由《高等教育纪事报》开展的“最佳工作环境高校”调查结果，将本校各项指标的满意度分别与同期“荣誉榜”大型高校（在校生人数>10000人）数据，以及2015年本校数据进行比较。从数据中看到，2012年学校各项指标的满意度均低于“荣誉榜”高校数据，“教学环境”“教学设施”两项尤甚。但在过去三年中，本校教师对“教学设施”满意度提升了16个百分点。“高层领导”“薪资与福利”“工作与生活平衡”满意度提升也较多。 总之，从南达科他州立大学现任和前任员工处收集的数据表明，努力提升员工工作满意度可能会增加教师和员工的保留率。而学校需要做的，就是仔细审查哪些因素可以由学校合理控制。 那么具体怎么做呢？概念文件在最后部分便提出了一系列提升教职员工保留率的短期和长期计划，以供制订五年规划时讨论，如： ◆管理层的培训侧重于员工的需求，包括有针对性地关注新员工、老员工和代表性不足的员工。 ◆继续与校园里各类群体保持沟通。 ◆继续为所有员工提供各类有关促进员工职业发展、安全和保障、多元化和包容性、质量改进等的培训课程。 ◆让大学校园更具“社区”氛围，在这里每个人都理解他们要为学校使命做出的贡献。 ◆对新员工进行辅导。 ……
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