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随着人才价值的不断提升，人才管理也就自然成为了企业的一项战略性工作。与之相反，企业人力资源部门的处境却依然尴尬，大多无法发挥应有作用，在低能力、低价值中徘徊不前。如何走出困境？应该是企业领导者和人力资源负责人共同思考和破解的重大课题。 问题1：人力资本如何为企业创造价值？ 思考提示： 如果老板问你，为什么企业要花大钱投资人力资本，你能用一句话讲明白道理吗？或许你会说：所有优秀企业都是这么干的，所以我们也要这么干。你还可以说：钱都是人挣出来的，所以要先投资人，再让人来挣更多的钱。但是，投资人力资本“打水漂”的风险极大，你如何才能打消老板的顾虑呢？ 与业务部门不同，人力资源管理工作的商业价值很难体现，看上去就是一个花钱的“成本中心”。换句话说，人力资源团队的贡献度难以评判。你能给出3-5个能够让企业领导和经营团队信服的，且最能体现人力资源管理工作价值的客观性指标吗？请说出来看看。 再进一步，财务资本的总体投资回报率（ROI）很好衡量，人力资本的总体投资回报率究竟该如何计算呢？
思考提示： 衡量标准有了，但是实际投资效果却不尽人意。例如，高薪挖来的人并没有带来老板所期盼的业绩；大笔的培训费用也没有换来员工能力的显著提升；每年都给员工涨工资、配股票，但大家的干劲还是提不起来。问题究竟出在哪里呢？ 德鲁克说过，管理者要时刻关注工作的有效性。如果你不能提出改善人力资本投资有效性的方案并取得成效的话，你就另谋高就吧。任何老板都不会容忍这种现象的长期存在。另外一位管理大师拉姆.查兰就曾经提出要“炸掉人力资源部”，你必须要有危机意识。 据我观察，大部分企业的人力资源部门都处在“低价值”阶段。你有办法摆脱吗？建立系统化的人力资源管理体系是最有效的解决方案吗？别再混日子了，快想出点办法来。
思考提示： 对于人力资源管理负责人而言，老板和高层团队就是“二座大山”。经常会问我：如何才能搞掂老板？如何才能和业务领导通力配合？这二个问题解决不了，你基本上也就废了。 最通常的做法就是设立HRBP（业务合作伙伴），从组织架构到人员配置上构建支持业务发展的组织能力，并在理解业务需求的基础上提供更加有效的专业服务。这样一来，二座大山的问题就解决了吗？ 如果还是没有得到解决，你有没有想过其他“妙手”，彻底搬掉这“二座大山”？千万别给我说，老子不干了。除非你不再负责人力资源管理工作，否则的话，祖国大地处处都有这二座大山。
问题4：“激发个体”与“组织合力”之间矛盾的解决方案？思考提示： 国内管理学者们畅谈激活个体、释放潜能。但是，激活个体创造性（正能量）的同时，也会把破坏性（负能量）激发出来。如何才能规避这种风险呢？ 再进一步讲，激活个体之后，就一定会带来组织整体活力的提升吗？请说出你的理解。 市面上流行的激活个体模式：划小核算单位、人人都是经营者。如“阿米巴经营”、“人单合一”、“小组制”等等，你觉得效果如何？请说出理由。
问题5：如何管理好“干部”、“超优”和“高潜”这三大类关键性人才？思考提示： 2018年中期，华为设立“总干部部”，小米设立“组织部”，用意究竟何在？中国企业大都明白一个基本的道理：管不好干部也就管不好一切。但是，究竟如何才能管好干部队伍呢？请说出干部管理的系统机制和其中的核心要点。 传统上我们会关注10%-30%的“优秀人才”。然而，不超过2%的超优人才对企业成长更加关键，华为当年的郑宝用，腾讯的张小龙都属此类。这类人才往往是最难驾驭的奇葩，你有没有专门针对超优人才制定识别、引入、激励和保留的方案？ 巨变时代，企业长期发展需要一批“高潜”人才，超优人才也大多源自高潜。你有没有专门针对高潜人才制定相应的识别、培养、激励和保留方案？
思考提示： 巨变时代，你必须要加速为自己和团队赋能。但是，天天忙的团团转，你和团队如何才能实现高效率的成长呢？ 委外培训、内部学习是最传统的人才成长手段，但这已经远远达不到发展需要。你了解国内外优秀企业的最佳实践吗？ 假如“快速而准确的理解业务需求、快速提升解决方案的设计能力、推动解决方案的有效实施”是最需要提升的三项核心技能，你能制定出切实有效的能力提升方案吗？
最后，我对绝大多数企业人力资源部门负责人的职业发展持谨慎不乐观的态度。解决方案只有一个，就是你必须做出根本性的改变。再难也要这么干，否则迟早会完蛋。 附言：建议人力资源负责人对以上大问题进行思考，并欢迎大家积极留言，相互交流、共同探讨。
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