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不同于企业，公益组织面对的复杂社会工作和社会问题，要避免把绩效考核过于细化，而是着眼于团队工作带来的综合影响力，以及应该把工作考量结构化分解后，形成不同部门不同目标的部门绩效。 担当者行动全职团队在每一年的理事会、监事会会议中，围绕着长期战略实现，清晰地提出全职团队的年度工作目标，然后再把总目标分解为各个部门的目标，理事会围绕着工作总目标和部门工作目标的实现来考核全职团队。根据这一总体的考评原则，全职团队必然是“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的团队文化，伙伴们同心协力在共同实现目标“打胜仗”的过程中获得成长和成就感。 对于担当者行动全职团队，最根本的团队的激励也就在于“建立有意义的工作和有意义的人际关系”。伙伴们是互相觉得“对”的人，在一起干一件有意义、有价值的工作，他们彼此在良好融洽的团队关系中，在共同挑战困难的过程中，把有意义的事情做成。这就是全职团队最大的激励机制。机构独特的文化机制，比如我们的“相信哲学”、“行动哲学”、“真诚、纯粹”的价值理念，自由、平等的根基，又进一步支持伙伴们真诚的互相关心，彼此的坦诚信任，从而形成一个强大的团队。 |
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