管理如何变得简单有效？听陈春花讲透管理思维！

人物简介：陈春花，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、新华都商学院理事会理事长、华南理工大学工商管理学院客座 教授博士生导师、新加坡国立大学商学院客座教授 。

如何让管理简单而有效，这是所有管理者始终思考的课题，面对日趋复杂多变的市场竞争环境，谁能把管理做到位，企业就更容易快速响应变化，应对内部外部的各种冲击。管理大师陈春花就大家普遍关注的管理思维问题，进行了深入的分析研究，下面我们就一同顺着大师的视角来解开管理运营的难题。

1.活力与风控

在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。领导者要花工夫做四件事：

1）根据变化打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。

2）主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。

3）引领企业文化。打破内部平衡时，价值观明确，也就是企业文化，在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。

4）做好风控。公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后，领导者要旗帜鲜明，减少例外。

2.企业基本结构3要素

企业的基本结构看三块：战略，运行（执行力），文化。文化是对二者的重要支撑，所以在最底层。当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做10年战略，逐渐缩短到5年，3年，现在甚至有人说1年1次，半年回调，3个月赶紧检讨。滚动速度变快，导致对执行力的要求，对文化支撑力的要求都提高了。

高度不确定性导致求变更难了，但从理论和实践的角度看，战略决定企业的生死，文化对战略是强支撑，仍然没有变。不同的是，今天对文化的要求变了，最核心的作用还是激活。

以前讲文化，更多强调保持一致性和服从，当下求变的重点是融合、包容和开放。以下几点请企业家特别关注：

1）关注个体价值，尤其他们对于文化形成的影响。

2）外部环境对文化的冲击。以前领导讲什么别人就信，现在在信息量巨大冲击下，要主动去外部交流，从封闭走向开放。这对企业家的要求比较高，因为你就代言企业甚至文化。

3）文化通过讲故事来落地。传承需要开放和包容，还要不断讲好故事，尤其在多元化的当下，让人信服没那么容易。

3.效率提升2原则

整体效率提升，要以客户为结果导向；内部职能和业务部门的架构要以低成本，专业性为导向，要提前设计。要提升整体效率，有两个重要原则：

首先，职能部门消耗成本越低越好，能合并尽量合并，先让后台轻起来，把公司的钱、人都用好，专业性是核心。整个系统上更重要的线，是公司绩效的直接担当者，保证效率和决策快，这条线上的人要参与决策。会议要纵向开，不是横向开。总经理跟职能部门开会做决策，让业务部门的人去执行，冲突必然。领导者特别注意，谁扛企业绩效就应该听谁的，要找真正扛任务的人。而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管，很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。

第二，部门协调很大程度上需要设计。职能部门头衔设计要小，大了服务做不好；保证业务部门参与决策，职能部门给予专业意见。优秀的人一定要上一线，如果安放在职能部门，是浪费人才。华为有个规定，所有人的晋升，一定是从一线打出来的。以业务为主航道，以服务客户为目标，企业的导向才是符合竞争需要的。

4.企业规模与领导素质

如果是中小企业，初创阶段组织管理是直线式的，老板必须亲自示范。在生存阶段，领导者要快速决策，并且自己承担风险。到成长阶段，中等规模的组织要用职能型结构，引入专业人士。继续壮大后，形成事业部制，关键是引入适合的职业经理人。

前两个阶段是所有权、经营权合一，到了事业部制阶段，所有权和经营权就分离了。如果能发展成超大规模，领导层将形成董事会制，老板要主动后退，让员工分享企业成长，让经营团队持股，这个阶段部分所有权与经营权又合在一起。