作者：刘帅一，问题的起点上次讲完VIPKID的解读，陆续接到了一些教培行业的咨询，大多数老板都聚焦在获客手段、渠道策略，反而一个正在实习的大三学生很突兀地问了一句，“刘老师，你说教育的本质是什么呢？为什么民办教育的质量远比公办的高？” 平时最怕三类问题，政治问题，百度问题，还有宏大问题 这个学生提的就是宏大问题，回答的角度很多，没有正确答案，但如果要做教培行业的创新，必须正面对待这个问题。 每个教培机构创始人对“教育的本质”的理解，就是解决一切问题的起点，也直接决定了这家公司的价值观和商业模式。 有人说，是传道受业解惑，所以把重点放在了内容端，问题端，聚焦问题的解决，知识的传播。 有人说，是快乐与幸福，所以把重点放在了流程和手段端，强化体验的设计，对老师的授课能力和风格有特定要求 有人说，是一门特殊的生意，师、生、家、校各取所需，所以重点就放在了资本端，渠道端，营销端，为了把规模做大不择手段。 其中，致力于高中段创新教育的探月学院对教育本质的理解，特别赞同，他们认为，教育的本质，就是顺应人的发展规律。 无论从中国的经济发展阶段，人口结构特征，还是从技术革命对社会的重构，整个教育的大环境都发生了翻天覆地的变化，公办教育因为影响面积广，所以变革或响应的速度一般是以年，甚至“代”为单位，而民办教育因为要获取商业结果，必须高度契合市场需要并不断适应市场的变化，所以响应速度与技术能力成正比，现在的双师课堂、人工智能等教育手段都大大提升了教育服务的水平和质量，本质上，也就是通过对被教育对象的精准、透彻理解，从而顺应“人的发展规律”，培养未来社会的全球公民。 以上就是问题的回答，也是教培行业商业模式创新的起点。 二、商业与道德的关系教育行业是一门讲良心的行业，道德敏感度极高，一部分有教育情怀的从业者因为对自己的道德标准要求较高，所以羞于谈钱，所以钱也羞于见他们，还有一部分生意人在用做生意的方式做教育，道德感较差，抵触了顾客心中的道德铁律，所以钱也不稳定。 道德原本就是人类历史长河中积累下来的最经济的选择，所以才会有强大持久的生命力，所以，没必要用固化的道德感来约束对利润的追求； 商业是最大的道德，因为只有商业才能让对等的价值互换长期持续的存续下去，所有为了持续获得利润的商业机构都必须拥有利他之心，成人达己，才能真正源源不断的收获顾客满意、公司发展、员工成长。 所以对于教育从业者来说，以教育家的初心和心态来做产品、做服务，以商业逻辑来组织资源配置，两者结合才能真正持久地将好的教育产品、教育服务同时覆盖更多人。 三、创新的逻辑教育培训行业的创新与其他行业的创新一样，必须遵循创新本身的逻辑。 创新本身的逻辑有四个 1、创新是一次发明过程，无论是新的产品新的服务，还是新的市场新的模式，只要是“新”的东西，就必须遵循发明的逻辑，也即不断试错、不停实验的过程，所有的创新都是一系列失败浇筑而成，起源于硅谷的精益创业、敏捷开发、设计思维都是科学地、精益地将成本最小化、速度最大化做到极致，从而通过多快好省的失败收获一种创新。 2、创新是一个商业行为，停留在发明阶段的创新是没有商业价值的，只有通过商业化的开发过程，一项创新才能走进每个顾客生活当中，这就必须遵循商业逻辑，也即一套持续稳定的价值输出系统，经过市场验证的产品，经过市场验证的增长，经过验证的团队，以及可以持续增长的行业、宏观环境等。这背后需要有科学系统的管理的过程，以满足多变的用户需求、复杂的竞争环境、越来越庞大的增长以及“各怀鬼胎”的团队。 3、创新是一个革命行动，伟大的创新本质上要经历从无到有渗透到顾客生活方式当中的历程，因为要取代原有的产品、服务，本质上是要重构原有的利益分配格局，所以要经历类似革命运动一般的市场扩张过程，Uber、滴滴等从无到有成为我们生活方式的过程当中就经历了一场完整的革命，共享经济的价值主张就是革命主张，阿里铁军文化塑造的超强地推团队技术团队运营团队就是革命队伍，北上广深等核心战场的关键战役就是革命过程。 革命有难，也有容易的，拼多多、快手、趣头条选择了农村包围城市，瑞幸咖啡选择了空中策略，花点时间通过跟群众之间的稳定关系构建了壁垒，华为则按照其价值观选择了最难的一条路，积累最丰厚的革命哲学和革命方法论，成为最古典也最有生命力的革命灯塔。 4、创新是一场没有终局的进化。顾客随着人口结构的变化会不断变化，审美水平、价值取向、消费特征都会随之而改变，相应的，产品也要匹配，增长方式、团队协作方式、组织结构乃至对人才、绩效的定义都要重新评估，所以创新是一个无限的游戏，没有终局，只有过程。 四、增长模式线下的增长是通过空间扩张完成对目标人群的覆盖，产品和地段是核心，增长靠由外而内的销售、渠道来驱动，线上的增长是通过对用户特定场景（社交、购物、娱乐、出行、游戏等）下的体验地图来匹配满足其需求的产品，增长靠由内而外的用户习惯和情绪洞察、用户运营来驱动。 所以线下的策略是匠心、加盟、销售为王，线上的策略是口碑、复购、客户终身价值，新零售新经济新商业，本质上是移动互联网红利期结束后，移动互联网方法论俯冲到线下重构落后生产关系的一场生产力革命，最核心的方法论就是单点带体系，后来被人丰富为三级火箭模型 一级火箭就是高频的流量入口，可以是免费乃至补贴的单品，如外卖之于美团、点评，红包之于移动支付（支付宝和财付通），打车券之于滴滴出行，杀毒软件之于360集团，卖书之于初创的亚马逊、进阶的京东，会员之于好市多，手机之于小米生态，北美外教一对一之于VIPKID，英语培训之于新东方，奥数之于好未来。 二级火箭则是沿着用户体验地图来承接流量的产品体系，比如除外卖之外的美团服务，除手机之外的小米产品、服务，除北美外教一对一之外的VIPKID服务等等。 三级火箭则是构成国民基础设施级别商业生态的闭环，如阿里、腾讯、苹果的生态。 对于普通的线下教培机构而言，三级火箭模型也一样通用，以类似少年宫这样的青少儿艺术培训中心为例 一级火箭，可以是帮助孩子发现天分的天赋测试服务，以低价甚至免费的会员为形式，让孩子体验各类艺术形式（音乐、舞蹈、绘画、手作等），根据孩子的反馈出具测试报告，给出培养建议。 二级火箭，就是承接这个天分测试流量的各类艺术形式，所有产品以梯度、级差做产品系列，形成复购效应，做成关联套餐，形成推荐效应，从而降低获客总成本。 三级火箭，则是利用这个商业模型和品牌效应强化对产业上中下游（乐器、老师、材料、演出、作品、垂直媒体等）资源的议价权，形成头部的产业互联网络。 五、所有产品或模式的设计都是一系列事件，是一个系统工程。满足获客需要的增长模式，在落地过程中，需要好产品来匹配，每一款好产品都是一整套持续稳定的价值输出系统，所以本质上要检验产品本身是否能提供持续稳定的用户价值； 为了将产品的用户价值完整的交付给顾客，必须要有快速响应的服务体系，这背后要求有一个标准化的服务流程和服务团队； 服务团队执行状态和效率的管理又依托于公平、合理的价值分配体系，也即评价、考核、激励，再往前推，还涉及到选聘标准、培养方式； 将人才的效率达到最优，就得凝聚深度的愿景、使命、价值、策略、方法共识，也即企业文化； 而要保证产品开发的节奏与响应顾客需求的速度匹配，又必须承担一定的成本，也即必须通过内外融资等金融手段获得资金，以保证产品研发进度； 为了获取三五年之后的市场，更要前瞻性的投入技术、人才上的储备，又需要更多资金，所以CEO的大部分时间就变成了找人、找钱、找方向，剩下的时间做系统、做文化。 六、教育培训行业的增长模式应该如何设计？现在回到问题本身，就不难理解了，本立而道生，底层逻辑了解了，增长模式的选择就是实现手段的问题，但大多数教培机构的创始人都会把90%以上的时间聚焦于“果”，而非“因”，果就是利润、营收、资本市场的反应，因就是顺应孩子的发展规律所做的一切。 七、题外话岩点创新工场的使命是“和有使命感的企业家一起做好一家公司”，对于教育培训行业而言，我们就是要选择立志做“教育家”的创始人来做好教育培训这份事业，因为只有冲着教育家这个起心动念去努力，才会把所有的时间、资源、精力投入到“因”上，商业上开花结果只是自然涌现的过程。 所有企图从这里拿到新套路的大都会失望，我们不是不输出新套路，而是我们只输出被思想赋能的新套路，也只有懂得了每一个套路背后的逻辑，才能更持久地做好一份事业，否则磕磕绊绊过程中要么失败要么还会回到科学的商业逻辑、教育逻辑轨道上来。 |
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