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本期张珈豪导师将分享百果园案例:曾亏损7年，现有2800家店，年收入85亿，它如何做到的？  2800店，80多亿销售额，全国最大连锁水果店百果园是如何做到的？ 百果园曾经亏损七年，现在有2800家店，它的营业额是85个亿人民币，这个营业额很不错的，这是2017年的数据。截止到现在应该已经超过3000的店。 百果园2002年在深圳创立第一家店，计划在2020年他百果园要开到10000家，目前有3000家，距离目标还有两年的时间，按照现在的发展速度百果园是可以达到这个目标的，我们前几天讲过一个案例就是瑞幸咖啡，一年就开了1800家店，所以现在现有的百果园的基础上，两年时间开7000家店是完全可能。生鲜市场非常的火爆，很多公司也在做，但是很多公司都是互联网圈钱的最后做失败了。 2018年中国的这个生鲜电商整体规模加起来有2000亿，每年增长达到50%，而这个市场的生鲜零售是一个超过万亿级规模的市场，比如说蔬菜水果每一个市场都是非常巨大，这是一个真正具有丰厚的行业。 这个行业同时也存在一些缺点，它比较重，水果又不一样，它的运作非常重，属于重资产，表面看起来简单，但是你要做大规模是非常难。它有很多的难点，比如说你采购水果，一个水果很好吃，但是如果量大了之后你就采购不到了，因为它的原产地是有限的，你要再去采购同样的水果，就很难买到，要把这个水果能做大，那么我们就需要控制产业链的上游，要有很多的机制，生产品质都要得到保障，这是这个行业的难点和痛点。  2800店，80多亿销售额，全国最大连锁水果店百果园是如何做到的？ 百果园成功四大核心一、定位明确 在2003年的时候百果园公司做了个定位—好吃的水果。 他们的口号是好吃是检验水果的重要标准，那么他们好吃“几个度”标准。新鲜度、糖酸度、爽脆度、信任度、香味、安全性大概这几个标准。百香果在创业的第二年就开始定了个标准，实际上刚开始我相信执行的也不会很好！ 他们怎么定义这个好吃呢？第一好吃的是营养、第二好吃的是安全、第三好吃的是生态。 这就是他们对好吃的定义，百果园整个公司的运作都是为了好吃去做，他们发展相对会比较快一些。 二、树立行业标准 有了定位，为了驱动这个“好吃的水果”定位，他们就需要做很多的基础工作，从定位学上叫做“配衬”。 第一个“制定标准”； 这是解决这个水果连锁的核心关键，我刚才前面讲过了这个水果很难完全标准，但是百果园相对做了一个标准的体系，百果园把水果分为四级三等，招牌、a、 b 、c；大、中、小；共12个等级。 百果园有这个等级之后就根据这个等级来定价来进行管理、采购。这是一个非常好的管理的创新、管理规范。 举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么呢？一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。 这就是百果园店里的标准，大家想想每种水果都要这样的标准去做，就意味着产量会下降，成本增加，价格会上升，百果园发现标准是解决连锁的核心关键点，是解决顾客口碑的核心关键，体验的核心关键点，这个标准是水果连锁的真正的关键，标准解决了客户体验的问题，只要是这个级别的水果全国的客户体验都是基本一样，百果园在经营管理中的很多难题就解决了。
这是百果园内部的一个核心标准，而这个就是保证他们品质的核心关键，百果园也就形成了一个独特的商业模式，其实我觉得这个不能叫商业模式，应该是一个内部的独家的经营秘密或者经营策略，百果园有了收购的标准，采购的标准。 百果园制定利益机制，倒逼上游种植优化改良。必须按照百果园标准，否则就不能找他们采购，还有另外一家企业案例也是这样的，它是另外一个行业，我们后续会跟大家分享这个案例，这个案例是做鲜花的。 第二：“种植” 虽然已经制定了“标准”但是水果就一定能符合标准吗？其实很难，因为水果种植的这些农民他们的水平非常有限，他们的推广也非常有限，百果园想要拿到一定数量的这个产品，就要不断地跟更多的上游的种植户去签协议达到百果园公司的标准，这才是关键，所以上游的管控是核心的重点，百果园开始自建基地或者寻找更多的合作伙伴来去达到它的生产标准。 我们另外一个同学是做西瓜的，我们叫他西瓜大王，它一年的西瓜已经在五六个亿的规模，百果园的也是他的股东，百果园占了他39%的股份，百果园为了采购好的水果都渗透到上游的这个生产商里面，目前百果园超过20%的产品是深度参与政治管理的，超过50%的产品至少参与到采摘和灾后管理，百果园有专门的技术人员会到场进行品控。 百果园做了一个重要的工作就是承诺他们对顾客的信任三无退货：无小票、无食物、无理由。这三无只要你觉得不好吃，不需要小票、不需要食物、不需要理由，你就可以申请退货。 我有一次买过他的水果觉得非常的不好吃，百果园的服务员说这个特别好吃，我就花了70块钱买了水果，结果买回去发现非常不好吃，我从此对他印象就很差，很久没有去百果园买东西了。后来看到百果园这个报道说“三无退货”我后来觉得还是算了。很久我都没有去买他的东西，也许只是我不知道百果园可以“三无退货”但是如果知道的话，可能会找它，因为这样我可能就会常去，其实这个机制还是很重要的，但新客户的话可能不一定相信你。 2800店，80多亿销售额，全国最大连锁水果店百果园是如何做到的？ 三．店长合伙制 百果园发展历程 第一阶段：从2002年开始到2008年是开始摸索的阶段，这七年百果园已经开了100家店，百果园搞起了加盟模式，连续亏了7年时间； 第二阶段：2008年到2015年百果园把所有的加盟店都收回来自主经营，因为发现加盟店也会有问题，2015年的百果园的店已经到了1000家； 第三阶段：2016年获得了A轮融资，门店总数超2800家； 第四阶段：从2018年的又获得了15亿人民币的B轮融资，今年开始做了一个重要的工作就是特许加盟，进一步加快它的扩张速度。 现在这个速度是非常了不起，为什么百果园的早期用的加盟制？现在又开始特许经营呢？其实这两个是不一样的模式，最早期的时候他有很多的加盟商，这样把规模扩大起来，但是百果园发现维护成本是非常高，加盟费其实很少，供应链产品跟不上，导致了口碑等一系列问题就会出现，百果园连续七年亏损，致使看不到方向，百果园采取了特许经营的模式，发生了革命性的改变。 接下来我们简单的说一下百果园的店长合伙人制度。这个制度是非常重要的，我们也会在下这个月7-9日这三天的股权课程上会详细的去讲解。 1、百果园不收取加盟，和店长合作，让店长成为投资合伙人。不收加盟费，百果园靠什么盈利呢，每年还会分配利润，百果园收取这个店的30%的利润，剩下的70%按照门店的股权结构进行分配； 2、参与门店投资上有三种人群，第一个是店长、第二是大区的加盟商、第三是片区的管理 者，这个很重要的，每个区域都会有加盟商，这个加盟商会支付加盟费给百果园。 百果园在每个片区还有管理者、店长。这三个人共同去分配这个利润，他们分配比例是什么样？店长战股80%、片区管理者占17%、大区加盟商占股3%。大区加盟商占股比较少，但是这个大区的所有店和这个加盟商是有关系； 3、百果园的门店考核要求就是这个门店的一年内必须为公司能输出一个店长，一个新合伙人人选，那为什么呢？连锁最重要的是店长的素质，没有店长这个连锁是很难做成功的，当年有投资人给余惠勇投资，余惠勇说：我不需要钱，我唯一缺的是店长。所以店长非常重要对于连锁企业店长是至关重要。 我们都知道开店是有风险，百果园为了吸引店长真正的愿意和百果园合作做了这一策略，就是我们讲的营销上面的“风险逆转”或者叫“零风险承诺”。 百果园不收加盟费，而且门店如果前三年的亏损全部由百果园承担，三年之后如果还亏损百果园就会评估去把这个店关掉！ 这种模式看似百果园承担很大的责任，其实不会，在开店之前会进行店面的位置的评估、人流量的评估。评估之后亏损的概率是非常小，我们可以琢磨一下百果园开店逻辑、店长的合伙人逻辑，我相信对大家一定会有启发，在未来我们还会分享几个重要的开店连锁的分配模式或者合伙人模式。我们在这个月的7-9日的课程里也会深入去讲解。  2800店，80多亿销售额，全国最大连锁水果店百果园是如何做到的？ 四、品牌化 百果园的经过了这么多年的耕耘，百果园的品牌在尤其在广东，百果园的品牌越来越强、知名度越来越高。在全国现在开始有很强的知名度，而且百果园今年又融资了15个亿人民币，我相信他在接下来的品牌塑造上面会花更多精力，他们的优势会越来越强大。国内的水果店市场非常庞大，每一条街都有好多家。 关于品牌化我们不需要讲太多，重点不是在百果园的品牌化上面，因为它的品牌不是一天建立的，今天即使你开水果店，开始注重品牌，它的力量是很有限。最重要的是在这几个综合的应用还要加上他的时间积累，我觉得最重要的是百果园今年的店长合伙制，这个其实对我们很多企业家是非常重要。 如果你刚开始你用了这种制度，你能迅速去拓展市场的话。这种速度就可以非常厉害，这种制度就会让很多原来夫妻店的老板愿意加盟百果园，它的速度会更加快速，我觉得两年之内开10000家店也许有难度，但还是有机会实现的。 2020年将店铺扩张到10000家店，百果园的加盟模式撑得住吗？ |
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