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下面这篇文章来至于马云，每每看到，都挺有感觉得。战略领域和企业文化领域的很多专家都在研究使命、愿景和价值观问题。 我看过很多商业传记，基本上那些最伟大的企业家，都会谈使命、愿景和价值观，这不是巧合，而是它们确实重要。但很多投资者容易没有感觉，可能有两方面原因：一个是确实不懂；二是只关注企业的短期，而不太关注这些长远影响企业的因素。 当企业碰到困境的时候，再重新看使命、愿景和价值观，在一定程度上，可以给我们对企业能否走出来以一定的信心。不管怎么样，我看企业，一般都会看看使命、愿景和价值观。 （以下是正文）今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么？ 一、使命 我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计面积不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年，我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，毕业以后，也继续把这个店做下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。 另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲的，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，在伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地，中间有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖，这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租。进门后，看到一位老者，胡子拉碴，在那边唱着歌切着奶酪。舒尔茨问他：“您这个店在这开，交得起房租吗？”老人说先买20块钱奶酪我再告诉你。买完奶酪后，老人说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老人指着外面的门店道，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的，我们家几代就在这卖奶酪。除了卖了奶酪我其他生意没兴趣，也不会做，所以我就买下了很多门店，然后边上的很多店，都租了我的门店，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时路程的农庄做奶酪。 只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。 你发现了吗？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候是一分钱都没有赚。 1999年到2001年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么？你的营收、你的利润是什么？你觉得最大的收入是什么？每天都有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。 只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，那你就玩完了。 经过多年以后， 你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。 人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的，但可能2个人你就会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么，我把这称之为 “使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。 我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司， 一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。 GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。 那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了，所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟，招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。 迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来， 所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。 我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没想清楚（很多人是为老板打工），基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们要共同确定为什么要有这家公司，所有的人都围绕这个使命去工作，我也一样，我在公司五年、十五年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。 你的使命很庸俗，你招不到好的人；很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白：你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。 阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。 使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的；使命不论公司大小。 你开个馄饨店，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，我们叫超常态，但是没有一种变态的执着和热爱，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。 二、愿景 你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗，他只关心这个公司接下来发展怎么样？下个月工资发多少？ 使命可能听听觉得是空头支票， 但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。 如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。 愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。 他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。 千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。 阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。 我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，但是你要真正做到目标明确。我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，辩论我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天从各方面来看确实做到了。 没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，完全可以。是这样，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。 我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。 三、价值观
我们招进来这帮人，问：我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人、是第一波人制定的。 价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。 我们十多年来每个季度都考核价值观，我们把业绩和价值观是一起考核。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。业绩好，价值观不行，是不能被晋升的；你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。 西方的教堂很有意思，教堂是一个有灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。你们以后公司也要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家要想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。
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