|
财富管理业务组织架构和激励机制的创新分析 财富管理业务的典型特征 财富管理业务是金融机构将客户关系管理、资产管理和投资组合管理等融合在一起形成的综合化、特性化的一种金融服务业务。财富管理业务内涵远大于资金的募集和营销，信托公司通过财富管理业务获取客户，并不断提高客户粘性，建立更加紧密的联系，为客户提供更多种类、更深层次金融服务。信托公司的财富管理业务主要具有以下几个方面的特征。
1. 客户关系管理是财富管理业务的首要任务
客户关系管理是金融机构开展财富管理业务的重要工作，通过为客户提供优质全面的服务，与客户建立起高度的信任感和长期关系，从而实现客户资源的积累。对于信托公司而言，客户关系管理具有以下主要特征：第一，客户定位清晰，主要针对机构客户和高净值的个人客户；第二，客户需求明确，收益性和安全性并重；第三，随着科学技术的发展，越来越多的信托公司开始采用互联网手段改善客户体验；第四，品牌效应需要长期投入。目前信托公司的财富管理业务的产品同质化较强，缺乏品牌特色，需要在产品创新及增值服务方面做长期投入。
2. 信托公司财富管理业务处于发展萌芽期
相比于国外财富管理行业已经历了较长其发展的成熟行业，我国财富管理行业刚刚起步，目前我国信托公司的财富管理业务仍处于初级发展阶段，业务的形式和内容还不够完善。第一，以客户为中心的资产配置的转变刚刚开始；第二，产品结构、形式单一，正在从固定收益产品逐渐向货币基金、固定收益类、权益类、衍生品类等全谱系产品体系过渡过程中；第三，专业人才的缺乏是阻碍财富管理业务进一步发展的瓶颈。我国财富管理行业从业人员普遍比较年轻、从业经验比较欠缺，为客户提供资产配置、财富规划等综合服务的能力还需要加强。
3. 信托公司采用多种方式布局财富管理业务
居民部门财富积累的快速增长让金融机构开始将资金端的目标从机构转向高净值人群，信托公司在财富线条拓展浪潮中纷纷布局，增加资金端竞争力。根据调查问卷，通过直销方式发展财富管理业务的信托公司达53 家，通过直销加代销发展财富管理业务的信托公司有9 家，完全依赖代销途径发展财富管理业务的信托公司有4 家。由此可以看出，独立建设销售渠道是信托公司布局财富管理业务的主要方式。在布局直销渠道方面，信托公司采用了成立私人银行、财富管理部、财富中心等多种途径拓展零售市场线条，挖掘新的融资途径。截至2017 年末，有35 家信托公司成立了财富中心，不同地区财富中心机构数量合计204 家，仅2017 年成立的财富中心机构数量就超过20 个；财富中心人员配置合计超过1 000 人，每个财富中心的人员配备约5 人。设立财富中心数量超过10 个的信托公司有6 家，其中长安信托财富中心数量居首，达23 个；其次为四川信托、中航信托、国通信托，财富中心均超过10 个。财富中心数量在5~10 家（含）的机构6 家，更多的机构财富中心数量在5个以内。 在管理架构方面，信托公司采用财富管理部门、财富管理单独事业部制和独立的财富管理子公司等不同的组织架构。调查问卷显示，只有1 家信托公司建立了独立的财富管理子公司，有9 家信托公司采用了准事业部制，并在事业部内建立独立中台，有8 家信托公司在未来1~2 年筹划建立事业部制，有48 家信托公司依然沿用扁平化部门管理。 财富管理业务组织架构和激励机制典型案例
1. 瑞银集团及财富管理基本情况
瑞银集团于1998 年由瑞士联合银行及瑞士银行集团合并而成，旗下由瑞银华宝、瑞银机构资产管理与瑞银瑞士私人银行三大分支机构组成。2018 年7 月，《财富》世界500 强排行榜发布，瑞银集团在排行第306 位。在财富管理方面，瑞银是全球领先的财富管理机构，世界第二大的私人财富资产管理者，拥有超过140 年的财富管理经验和遍布全球的庞大网络。瑞银财富管理业务主要是为高端客户提供量身订造的全面服务，业务涵盖资产管理到遗产规划、企业融资顾问和艺术品投资服务等。
2. 以客户经理为纽带，投资顾问及专家团队支持的工作模式 瑞银集团私人银行客户服务团队分为客户经理团队、投资顾问团队和专家团队三个层面。第一，客户经理在投资顾问和专家团队的支持下，为客户量身定制投资方案。
第二，瑞银集团私人银行客户的投资顾问团队是支撑财富管理业务开展的核心部门，由资深的产品开发人员和财富管理研究团队组成。该部门的主要职责是：（1）为市场部统一提供和研发新产品，经财富管理委员会审批通过后可正式发行；（2）为市场部客户经理服务客户提供资产配置、制定财富管理方案等支持；（3）风险管理与控制，使用一套复杂的内部方法为每个发行的产品（包括第三方产品）进行风险评级。第三，专家团队多采取外聘方式，主要为客户经理团队和投资顾问提供及时的专业支持，该专家团队在税务、遗产、艺术品收藏等非金融方面具有一定的知名度，以满足客户多样化的需求。
3. 在对客户分级管理的基础上，设立全球统一的标准化服务流程
为保证服务质量，瑞银集团对客户服务进行了一系列标准化管理。首先，根据资产规模对客户进行分级管理，并为其匹配对应的客户经理。例如，资产金额在50万~200 万瑞士法郎之间的为核心富裕客户，资产金额在200 万~5 000 万瑞士法郎之间的为高净值客户，资产金额在5 000 万瑞士法郎以上的是关键客户。根据客户资产规模匹配对应的客户经理，便于客户经理掌握该层次客户的共性，顺利开展日常业务维护。其次，瑞银集团设立四步工作流程并在全球统一执行：第一，了解客户需求，分析客户特征；第二，甄选最好的产品，设计出符合客户自身特点的投资方案；第三，与客户达成共识，确定最优投资策略；第四，投资人实际运作，及时向客户反馈信息及检测实施效果。客户经理就客户需求及时与各领域的专家团队进行充分沟通，将专家意见及时准确地反馈给客户，直到找到客户满意的资产配置方案。 4. 建立开放式产品平台，根据客户财富水平分类供给产品 瑞银集团为了向私人银行客户提供种类更多的产品与服务，采取了“开放产品模式”，其产品既可以来自于集团内部各部门，包括产品服务部研发的产品，也包括资产管理业务条线和投资银行业务条线研发的产品，还可以来自于第三方供应商。瑞银财富管理产品体系涵盖了投资、资产组合管理、财务规划、全球资产托管、不动产咨询管理、关键俱乐部、艺术品投资等服务，通过个性化的方案设计帮助客户实现财富积累、保护和转移全过程。此外，在丰富的财富管理产品体系基础上，瑞银还根据不同客户的财富水平提供与其风险承受能力相应的产品。 5. 区域中心是财富管理业务国际化中常用的管理模式 由于不同区域居民理财习惯及社会观念的差异，财富管理的业务种类和服务重点相应存在差异，瑞银集团将其财富管理业务分为美洲财富管理中心和瑞士财富管理中心两个板块，前者集中为美洲客户及在美注册的其它客户提供服务，后者集中为瑞士及全球其它地区的客户提供服务。在客户细分上，瑞士财富管理中心更加侧重为高净值人士服务，其中净资产在1 000 万瑞士法郎以上的客户占比接近50%；比较而言，美洲财富管理中心的客户净资产规模大多数在500 万瑞士法郎以下，其占比接近60%。在资产配置上，瑞士财富管理中心的资产配置十分均衡，货币市场、债券、股票以及共同基金的投资比重均接近15%~20%，投资风格稳健，注重资产的保值和持续增值；而美洲财富管理中心的资产配置风险偏好相对较高，其中股票和共同基金的投资占比接近70%。 财富管理业务组织架构创新的思考和设计
1. 从职能部门制向利润中心转变
目前信托行业财富管理仍处于发展初期，大多信托公司的财富管理业务受制于收入无法支撑运营成本而无法独立，仍采用职能部门制的组织架构，承担产品推销和客户服务职责，人力、财务与IT 等支持职能与公司共享。未来信托公司财富管理业务有望向独立核算的利润中心转变，主要原因在于：第一，高净值客户的财富管理业务对于信托公司的前景和重要性日趋凸显，提供综合性金融服务的财富管理业务能够作为独立业务板块创造收入；第二，财富管理业务具有较强的专业性，采用独立的利润中心将赋予部门更多的自主权，提升管理和决策效率；第三，在激励机制上更为灵活，有利于提高员工的积极性，激发市场活力。
财富管理业务作为独立的利润中心后，将具有以下两点特征：第一，具有开放式、多元化的产品平台。产品体系包括货币基金、信托产品、股权投资和基金产品等不同类别，建立多元化的产品配置平台，并且产品由公司集中采购，统一风控标准、统一定价。第二，客户集中管理。统一建立客户信息管理制度，减轻客户对理财顾问的个人依赖。服务内容和标准统一管理，能够为客户提供专业化的服务，提升专业化服务水平，增强客户对信托公司财富品牌的忠诚度。
2. 建立符合利润中心定位的组织架构
根据财富管理业务未来利润中心的定位，我们在财富管理总部下建立为具有部门前、中、后台的组织架构，将其打造成与信托业务平行的独立利润中心，并加入家族办公室为独立的团队。
（1）前台部门。财富管理业务的前台部门主要负责客户拓展和产品销售。其中，总部财富中心可同时拓展个人客户和机构客户，实行团队化管理，最大程度发挥营销团队的客户拓展潜力；区域财富负责所在区域客户拓展和产品销售，归财富管理总部管理，与区域信托业务团队独立；机构客户部负责开拓机构客户资源，统一管理公司机构客户资源。除此之外，可适时在总部财富中心下成立大客户部，重点服务于信托资产规模在1 000 万元以上个人客户，提供家族信托、全面资产配置、全权委托等服务。
个人客户服务秉承分层策略，服务于全谱系客户。其中，在100 万~2 000 万元的高净值客户是各财富管理机构客户资源竞争的主要战场。信托公司不仅面临行业内部竞争，也面临私人银行、第三方财富等外部竞争。信托公司先天的产品优势，有能力开发多种高回报的产品，可以有效对接客户需求，是胜出的关键。 机构客户策略以资产管理为基础，加强与信托业务协同。其中企业客户可为其提供现金管理服务，满足机构投资者日常理财/ 投资需求；上市公司可以公司信用为基础，为其提供长期的委外资金管理服务；PE 和私募机构资金可以与之进行项目合作，互相推介项目，互为委托人，互相提供流动性支持；金融同业之间，挖掘资金方的潜在融资需求，为非金融机构客户提供融资、投行服务，产品创新，开展资金和业务的协同开发。 此外，信托公司财富中心的建设要在客户区位深入拓展，建立更多的物理网点，并遵循以下原则：一是布局城市具有较强的区域辐射能力，二是网点布局与信托业务结合，三是秉承循序渐进的原则。 （2）中台部门。财富管理业务的中台岗位主要承担三类职能：营销管理、产品中心和资产配置，与前台和后台部门有效衔接，提升整体客户服务质量。第一，营销管理。信托项目过会后，与业务部门对接，制定产品发行方案，供公司决策会讨论和决定产品发行方案，包括产品定价建议、额度分配方案、拟面向的销售人群。第二，产品中心。专职负责对外采购产品，对外部产品进行筛选和尽职调查，与供应商谈判采购条件，将外部产品包装成公司产品，并上报立项和上会。外采产品的业务流程主要包括：在信托公司年度产品策略会上制定年度产品策略，包括产品种类、发行规模、主要供应商和风险点；产品经理进行产品筛选，尽职调查，对产品进行必要包装，并上报立项；风险部门、合规部门就产品初审，提出改进意见；在改进产品修改条件后，信托公司召开业务决策会进行风险审批、确定发行成本；落实上线条件并上线发行，进行投后跟踪，出具投后管理报告。第三，资产配置。根据全权委托等业务发展需要进行大类资产配置，主要服务于委托资产高于1 000 万元以上客户，提供资产配置方案。 （3）后台部门。财富管理后台部门主要为支持前中业务更有效率的发展，主要包括三个方面的职能岗位。第一，客户服务。岗位主要职责包括：产品预约登记，客户签约、录音录像等工作；根据客户指令申购、赎回产品；客户信息维护、客户分层管理；执行由信托公司统一安排的客户服务，如到期提醒、活动通知以及400 热线接听等。第二，品牌管理。岗位的工作职责主要包括宣传与推广财富品牌；策划和组织营销、宣传活动。随着信托公司的品牌效应增强，信托公司品牌活动呈现以下趋势： 一是体系化，建立了月度活动、季度活动和年度活动的品牌活动体系；二是丰富化，开展的主题活动不仅仅限于新产品推介，还包括休闲、养生、鉴赏、公益等方面的内容；三是专业化，以大型论坛等方式进行宏观与行业形势研讨，展示公司经营情况和未来发展战略，与机构合作交流等。第三，综合管理。岗位主要负责财富管理总部的综合事务。主要包括，合同管理、网点联系、收发传递等组织销售人员培训等。 财富管理业务激励机制创新的思考和设计 1. 建立具有市场竞争力的奖惩机制
当前环境下，资产管理机构多样化，投资工具和居民投资渠道多元化，对参与机构的财富管理能力提出更高的要求，这在客观上迫使信托公司设计有市场竞争力的财富管理业务激励体系，不断吸引和留住优秀人才。第一，提供具有市场竞争力的薪酬激励。信托公司需要阶段性加大投入，提供具有较强竞争力的薪酬待遇，招揽优秀人才，强化团队建设，提升财富管理业务竞争力。第二，引入末位淘汰制。通过淘汰机制使财富管理业务员工时刻保持危机感，不断激发工作积极性，提高工作业绩。第三，建立分类机制。一是根据岗位不同区分不同的员工级别和底薪，底薪随着业绩的提升而提升；二是根据产品销售难度调整考核系数，对股权投资等投资产品提供更多的销售提成，从而促进产品和业务转型。
2. 根据组织架构设计与之匹配的激励模式
目前信托公司的部门激励可分为四种计算方式：一是采用目标奖，无超额分享提成。二是采用提成制，按照分成确定收入。模拟收入的计算公式为模拟收入= 管理费率× 业务收入/ 业务利润/ 销售规模/× 分成比例× 折标系数× 特殊调整系数。其中，管理费率由市场供需情况决定；分成比例为业务部门与财富中心分成比例，可参照公司自身情况与信托公司的平均水平进行设定；折标系数根据产品期限调整;对战略性产品可以设计特殊调整系数，以鼓励转型、扩大销售。三是采用“目标奖+提成制”，在完成基本目标的前提下，采用部分提成制。四是采用包干制，打包购买业务部门的信托产品，采用市场化定价销售，差额作为财富管理部门的创造收入。调研问卷结果显示，采用以上四种方式进行激励考核的信托公司各占18%、44%、27%和11%，大部分信托公司采用提成制对财富管理业务进行激励。对于采用事业部制的信托公司，建议财富管理部门采用提成制；对于成为独立的子公司的信托公司，建立采用包干制。
3. 建立充分调动员工积极性的激励机制
对财富管理业务员工考核的主要原则包括：第一，考核方式与部门考核方式一致，均采用收入考核、利润考核或销售规模考核。第二，引入内部竞争机制，实行末位淘汰制度，营造销售文化。第三，特殊鼓励。一是鼓励增量，重点考核理财经理的新增客户规模，二是对公司的重点支持产品的销售给予特别激励。第四，资源倾斜。业务资源和激励向销售能力最强的团队倾斜，拉开不同营销水平的员工的薪酬差距，如销售提成采用超额累进提成制，或根据客户经理及团队的产能区分不同的员工级别和底薪，底薪随着业绩的提升而提升。
在具体策略上，信托公司可采用以下方式：第一，提高奖金发放频度，如季度发放奖金，即提高员工积极性，又督促个人加快进度，提升业务；第二，对异地团队给予一定支持，同时给予新员工一定的适应磨合期，以便更好地适应公司文化和客户状况；第三，建立人才长效留存机制，对年度募集量达到一定规模的理财经理发放留存奖金，奖金分期发放，连续达标可累积；第四，创新激励方式，如联合外部机构设立商学院，鼓励优秀的理财经理进一步加强学习，提高综合素质，扩宽职业发展路径。
结语
信托公司伴随着改革开放一路走过40 年的风雨历程，在此过程中为国家的经济建设、发展和改革贡献了重要力量。在我国经济高速增长、社会融资水平快速提升的过程中，信托行业得到快速发展，并建立了与之相适应的的公司治理结构，形成信托特色的组织架构和激励机制，积累了大量的人力、物力和财力。站在改革开放40 年关口和“新时代”路口，经济从高速增长迈向高质量发展，经济增速放缓、结构持续优化、融资规模平稳增长、资管行业统一竞争，这将推动信托行业从以融资类业务为主的“初级阶段”向融资类和资产管理类业务并重的“中级阶段”转变。
信托行业迈向高质量发展过程中，业务创新成为高质量发展的关键目标，而业务创新的成功必要条件就是与经济发展要求相匹配的现代化、科学化的组织架构和激励机制。本课题以创新发展信托业务为出发点和落脚点，在系统梳理和研究国内外金融机构的组织架构和激励机制经验的基础上，针对融资类、投资类、服务管理类、财富管理四种业务类型提出了组织架构和激励机制创新的思考和方向。我们认为，这四类业务是未来我国信托公司转型创新的必然方向，通过对四类业务基础性制度的研究，为我国信托公司未来业务发展提供了重要基础性探索，推动信托公司加快组织架构和激励机制创新的探索与实践。本课题的研究也为信托监管部门加强风险监管，推动信托公司深化改革提供了重要参考依据。 |
|
|
