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在企业里我们总能看到这样的场景，论功行赏，难得皆大欢喜，总有人忿忿不平，怨声载道：“没有功劳我也有苦劳啊，太不公平了！”而作为管理者却往往对此嗤之以鼻：“我只看结果。”就这样，“苦劳”就像一个弃儿一样，总被人遗忘。 在以“成败论英雄”的年代，“苦劳”的命运似乎是注定了的，也是大家心照不宣，默认了的。但是，认真分析起来，我们会发现“苦劳”里其实有许多小秘密，有些甚至可以算是不虚此行。 “苦劳”并非一文不值。做一项工作，经历了一系列的艰辛，或跌宕起伏、惊心动魄，或受尽煎熬、催人泪下，这一路的付出都可以看作是“苦劳”。若得破茧成蝶，或成功登顶，“苦劳”变“功劳”，那便是劳有所获，苦尽甘来，修得正果；若半路夭折或得非所愿，便是劳而无获，白白付出。这是我们普遍的认识。但是，并非所有的“苦劳”都是一文不值的。 可以从两个方面来看“苦劳”。一方面“苦劳”可以转化为绩效加分项。根据平衡计分卡，平衡发展、互相影响的思想，除了设置可见指标直指“功劳”外，还可设置一些过程性指标面向“苦劳”。这个过程性的指标不是常规的可衡量指标里的过程性指标，而是根据工作性质量身提取的“苦劳”指标。它可以是绩效指标库里备用的，也可以是临时根据需要设置的。比如，研发人员的考核，除了阶段性的进度结果考核外，还可以通过评判其过程中选择的参考资料的价值加分，因为参考资料的价值会对最终成果的质量造成影响。行政人员的考核，除了及时性、准确性、出错率等指标外，可以看其在关键环节、重大事件中采取策略的优越性，方法的科学性等附加值的大小等来进行评价。 需要提醒的是，“苦劳”指标分值不宜过大，也不要作为一个日常的管理手段，主要用在重大事件及“功劳”不突显的时候，一方面是一个激励手段，一方面也能振奋士气。 有加分项自然就有减分项，实践证明，做“加法”能带来正向的积极的刺激，做“减法”带来负面的刺激，会让人精神紧张，并产生消极懈怠情绪，更不利于工作的改进，所以我们更多的倡导绩效加分。 另一方面，“苦劳”没有“白劳”，必须总结出经验、教训。悟性的提高来自于总结，从“苦劳”里有所悟，一方面自己得到了提升，另外企业如果有比较好的分享氛围和分享机制还可以作为心得分享，成为企业的一笔财富。所以，不能全盘否定“苦劳”，或者不予过问，置之不理。 “苦劳”对管理者的启示。“苦劳”对于管理者来说有两点启示。一方面，“苦劳”该问责管理者。管理者监管员工的绩效，而绩效管理重在管理，重在主管与员工之间持续不断地就目标进行的沟通优化，持续地改进，而不是仅仅关注结果。 绩效管理流程：（如下图） 从该图可以看出，引领沟通贯穿了绩效管理的全过程，管理者要关注管理过程的变换，及时调整改善，寻求管理持续优化，而非一味重视评估结果。 而现实是，一些管理者在月初或年初给员工布置了绩效任务之后，便不管不问，等着月底或年底大清算，扣分罚款，闹得民怨沸腾。有功者暗自庆幸，“苦劳”无功者满腹委屈。 试想，如果管理者真正履行了管理的职责，在布置了绩效任务之后，根据任务的性质，制定好时间节点，要求定期汇报，对过程跟踪，及时纠正出现的问题，那怎么会有那些夭折事件发生，“苦劳”怎么会变成“白劳”？ 所以，“我只看结果”的论调似乎振振有词，但管理者是否能扪心自问，自己已经尽责了？ 另一方面，不能以几次成败论英雄。管理者们都希望自己的下属聪明伶俐、悟性强，办事漂亮，个个都是李元芳、崔槿汐。但事实是不可能每个公司都能聘用一流的人才，也不是必须每个岗位都要有一流的人才来填充的（况且一流人才也不是每次都能完成任务）。普通人才也好，一流人才也罢，都有做错事，无功而返的时候。作为管理者面对这样的结果应该怎么做呢？ 管理者必须有容错的能力，人才是需要调教的，不能以几次次成败论英雄，不能因几次无功而给人定性。能做管理者的要么是因业务能力突出提拔的，要么是综合素质优秀荣升的，不管是因为什么成为管理者的，总有其过人之处，能对普通的员工进行指导。所以，在下属无功而返的时候，不要急着责备，在肯定“苦劳”的同时，应该多帮助他查找原因，分析怎么才能获得“功劳”。出错无功是难免的，但是不能反复在同样的问题上出错。反复在同样的问题上发生一样的状况，就要质疑其工作态度及是否真正领会了你指导的思想。 “没有功劳也有苦劳”的抱怨已经成了无数人的口头禅了，“我只看结果”的心态也成了管理者的共识。在经济社会，一切拿数据、拿成绩说话的年代，这样的对立还将持续，这无疑是双输的结局。那现实的人们，为何不能换个角度思考下，“苦劳”已然发生，如何能将成本降到最小？我们是否还可以做点什么？“苦劳”真的全是“白劳”吗？“苦劳”真的是一文不值吗？“苦劳”里有许多的小秘密，只要有心，就一定能发现点什么，这些发现或许能带来一丝安慰，或许能带来一点惊喜，总之，视而不见，或漠视或痛恨都是不可取的。 作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm） |
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