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前段时间看到这样一个统计，美股可选消费10年涨幅排行榜，发现Ulta Beauty赫然在列，并以10年49倍的涨幅位列第7，拳打亚马逊，脚踩星巴克。 作为一支「靠女人」撑起来的大牛股，3000万美国丽人将Ulta Beauty一路推上了200亿市值。俗话说，唯女子与小人难养也；现在又有一说，唯女子与小人的钱好赚也；而Ulta Beauty则可以骄傲的说，是我教会了美国女人如何好好花钱。 破局者 在分析Ulta的数据之前，我认为有必要有一个更追根溯源的了解。 1990年，可以说是全球美妆零售业都极其懵懂的一年。上游化妆品公司譬如雅诗兰黛、资生堂、欧莱雅等已经露出獠牙，纷纷开启了全球范围的「狩猎」收购之旅；相比之下，销售终端的线下实体零售商还处在渠道极其固化的原始状态。 现在，终端的销售渠道已经非常多样，但在当时，所有的美妆品类都在自己特定的渠道下销售：高端品牌只在百货商店的专柜销售，平价品牌分散地直接摆在大商超、小日化的货架上（所以叫做开架品牌），发肤指甲等护理产品及服务则固化在沙龙美容院渠道。而且当时这些渠道推销产品的方式都比较生硬，可以说是摁着头逼喝水，这种高压式的推销带来的是极差的用户体验。 1969年，丝芙兰在法国创立，同时在店内提供数个品牌产品，并提供样品给顾客免费试用体验。女士们再也不需要拼命从广告和包装的只言片语中寻找线索，就算是平价品牌，也可以享受到先试用再决定的服务。她们愿意花时间在店里体验各种产品、挑选对比，用今天的话来说，留店时间大大拉长，转化率也随之增加。2017年，丝芙兰已经在超过 33 个国家拥有 1,726 家门店，成为了全球最大的化妆品零售商。 回到1990年，丝芙兰盘踞在欧洲，对着美国市场望洋兴叹。就在这时，天空一声巨响，Ulta Beauty闪亮登场。 其一，首创了「一站式购物的专业美妆连锁」模式，涵盖全档次、全品类的护肤品化妆品； 其二，坚持以顾客体验、服务为导向，店内不仅提供各类产品的「玩、摸、试、学」，还通过理发、染发、护肤、美容等沙龙服务增加用户粘性。 Ulta推特：无论什么产品，先试用，再购买！ Ulta大法好在哪？ 为了更清晰的认识到Ulta beauty的商业模式，我们不妨先来对一个典型的Ulta门店做个画像。 1、选址 Ulta Beauty在门店选址上，和当时包括现在绝大多数美妆品类店铺截然相反，秉持的是「Off Mall」，就是远离市中心的百货商圈，绝大部分门店坐落于市郊的露天购物中心等地。 一家典型的坐落在市郊的Ulta门店/图源：官网 对比一下，同为美妆零售巨头的丝芙兰基本都开在大商圈，通常长这样。 图源：官网 Off Mall这个策略，可以说是非常精准的针对了美国的中产社区女性用户。首先，我们要理解一下，美国的市郊并不等于我们普遍认知中的郊区，相反，这里居住着美国最多的中产阶级。美国很早就开始的逆城市化，导致最富有和最贫穷的人才会住在城市中心，中产则普遍进入市郊广泛建造的居民区中居住。这些居民区，就好像在美剧里经常能看到的那样，独栋住房带车库、社区文化、还有主妇会定时定期驱车购物。 美国市郊社区居民区示意图/图源：Pixabay Ulta门店通常就坐落于市郊的露天购物中心，这里交通便利、停车位充足、租金比市中心便宜，还人流量大、重点是女性的流量大，她们通常手握财权，有足够的消费力，还有足够的时间。（这一点很重要，我们后面讲为什么。） 同时，这个策略让Ulta在百货倒闭狂潮的零售寒冬中拥有了天然抗性。在市中心百货商圈客流量逐步下滑，高企的租金入不敷出的大环境下，Ulta不仅没受啥影响，相反，拉到了更多的客源。美妆专卖店在整个终端销售环节占比一路提升，成长性备受期待。 不过目前，随着百货商圈的丝芙兰等商家有所撤出，Ulta又在繁华的市中心铺了少数店铺，可以说是敌进我退、敌退我进了。 2、门店标准化 根据公司年报数据，2018年Ulta的单店平均面积是10509平方英尺（约980平方米）。同为美妆零售店的丝芙兰平均单店面积在2017年约为500平方米，莎莎约为200平方米。 来源：公司年报 其中，约1000平方英尺（约90平方米）的地盘分配给沙龙，提供理发染发、护肤美容、美甲等服务，其他地方则陈列着巨量且整洁的货架。每个门店基础配备1名总经理、1名沙龙经理、2名副经理、2名全职公关经理、2名兼职业务经理和大约20名全职和兼职助理；其中，每个门店的沙龙业务基础配备8到10名持牌美容专业造型及护理人士。 Ulta推特的商店全景拍摄，拥有海量货架 在一个典型的Ulta门店中，约有500多个品牌的20000多个SKU，品类包含彩妆、香水、护肤、身体护理、造型工作等，价格区间从低到高，从几美元的NYX到香奈儿、雅诗兰黛等高端大牌，秉持「All Things Beauty. All in One Place」理念。 从A到Z，Ulta拥有海量的品牌和SKU 想要打造一家面积巨大、品类齐全的标准化门店，Ulta的前期投入基本是140万美元/家，但很快（两年内）就能收回。 3、会员体系和电商 Ulta自1996年起就设立会员体系，2016年更是提供了MasterCard合作信用卡，备受追捧，是Alliance Data最快达到 200万张的卡种。ULTA会员数量更是从2007年的600万增加至2018年的2800 万，会员消费占比从不足50%提升至90%以上，成功将绝大部分消费者转化成会员。
配合线上商城，Ulta的标准化体系可以说是非常完善了。Ulta的线上销售增速远高于平均增速，商店平台ULTA.com不仅销售商品，更是营销媒介：搭建美妆论坛提供社交，还分区发布视频、教程、甚至AR试用等，同时，在线预约、新品动态、库存查询的功能，更提高了便利性。 如何教会女性花钱 比起丝芙兰的3E策略（Ease自由轻松、Excitement为之激动、Education改变观念），Ulta奉行的是4E策略：Escape逃离压力、Education消费者教育、Entertainment娱乐性、Esthetics美观性。 其一，沙龙服务设置问题。可以看到，Ulta的沙龙服务占店面积仅10%，店员占比高达50%，但沙龙服务带来的直接收入只有5%。看起来是投入回报不成比例，其实沙龙服务是Ulta落实4E策略的重要环节。
Ulta的沙龙区/来源：官网 前文提到， Ulta拥有大量的中产社区女性用户，她们的时间安排相对稳定、社交圈相对狭窄，更存在跟风、合群的问题。Ulta在契合她们消费和作息习惯之余，沙龙服务更给她们提供社交机会，一旦市郊新建一座Ulta门店，女性沙龙用户会迅速将其推广风靡至整个社区。沙龙就是把用户服务做到极致，提供差异化的增值服务，极大延长用户的留店时间和粘性。根据公司统计数据，沙龙顾客来店购物更加频繁，平均年度支出是非沙龙用户的3倍。 其二，单店选品数量问题。可以对比一下，零售业大牛股好市多只提供4000个左右的单品，目的就是减少消费者的挑选成本，只提供最经典的刚需品类；同为美妆零售龙头的丝芙兰，单店通常拥有约 100 多个品牌的近 7000 个 SKU。 在消费者越来越「懒」的今天，Ulta高达500多个品牌的20000多个SKU似乎确实浩如烟海。但化妆品行业属性决定了，消费者在购买此类产品时，目的性较弱，冲动性很强，和购买日化油盐酱醋时的消费心态完全不一样。 Ulta就抓住了这一点，和为人诟病的屈臣氏BA不同（不知道有多少人扛不住屈臣氏导购小姐的高压式推销），Ulta的店员不按照产品销售提成，不以宣传某一品牌为导向，因此能提供专业和无偏向的皮肤测试、护肤美妆建议，发放宣传册和视频教导美妆知识，然后鼓励消费者自行探索新品。 Ulta将95%的产品都展示在货架上，定期向顾客发送新品名录，吸引顾客来到门店「摸、玩、试、学」。他们更新产品的速度非常快，使消费者每次都能探索到新品。浩如烟海的品类削弱了消费者的目的性，探索性的体验、快速迭代的产品极大增强了消费者的购物欲，留店时间进一步增长，转化率非常高。
官网顺手一搜，1600多个新品供消费者筛选 同时，对于品牌尤其是新兴、小众品牌而言，通过Ulta将产品推向市场，可以减缓消费者对陌生品牌的抵触心理，使Ulta成为备受欢迎的终端渠道，可以说是品牌顾客两开花。比如当下最知名的新兴品牌之一Kylie Cosmetics，由全美最著名网红kylie Jenner创办，这家化妆品公司迅速冲上10亿美元估值，火遍全美的产品一开始只在网上售卖，然后选择通过Ulta进入实体销售。
Ulta给Kylie品牌设置的柜台 前面提到说，Ulta非常看重有足够时间的中产女性用户，因为没有时间和一定消费能力的顾客，不会愿意沉浸在探索式体验中，也不会愿意持续关注新品和店内活动，更不会定期来消费沙龙服务。为什么一开始Ulta不放到市中心去，因为住在市中心的女性，会去美妆折扣零售店的通常经济压力较大、时间也紧步伐匆匆，有钱有闲的则不会踏足美妆折扣店，她们去私人美容院使用院线定制产品。 |
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