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导读：“好市多”，英文名Costco。创立只有40年，就已成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商，不仅是小米创始人雷军在公众场合多次提及的企业，也是“股神”巴菲特的搭档芒格除了伯克希尔之外最喜欢的公司。这家永持超低价，国内9000元商品在店内只卖900元的“传奇零售企业”，还没进入中国市场，就让雷军膜拜，永辉对标，沃尔玛恐慌，Costco凭什么这么牛？其成功背后我们总结了8大绝招。  Costco究竟有多牛？ Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称； Costco已成为全美最大的有机菜市场；全美红酒等最大零售渠道；一跃成为美国最大的汽车零售商； Costco是美国最大的披萨连锁店之一，每年在全国范围内能卖出1亿份热狗； Costco的客单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半； Costco的全球付费会员总数已超过了9000万，老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%。 雷军盛赞  雷军曾在某演讲中称，有三家企业对创建小米影响深远：一家是同仁堂，一家是海底捞，第三家则是Costco，并盛赞它是全球零售业的“奇迹”。这家超市太火爆了，收到最多的投诉就是排队太久，老板要经常出来道歉。  雷军还描述了他去好市多排队的经历：“我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我其他9个高管都去了。结果晚上回来大家都说东西太好了，我就问怎么个好法。其实就一件事——便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京人民币得9000多，Costco只要900块钱。所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说懂了，正好跟我想的东西一模一样！”Costco给雷军的震撼无法用语言表达，直接促使他一回国就去研究其商业模式。 比沃尔玛晚生20几年，如今全球第二  今年5月，Costco宣布将于2020年落地中国首家门店，这则消息无疑触动了老对手沃尔玛的敏感神经。半个月后，同样作为仓储式会员店业态的沃尔玛山姆会员店宣布开设独立于门店的“云仓”体系，在上海上线京东到家开通1小时送达业务。
此次山姆会员店铺设云仓体系，实际上是以一种成本更低、复制更快、消费频次更高的方式抢滩市场，从而拦截Costco。这也是山姆会员店入华后首次提速圈占市场，以其独门打法或将就此改变。
而当红的Costco虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，但它的单店销售额却超越沃尔玛达到了1.7亿美元，成为其最强劲的敌手。
除了便民利民外，Costco到底有什么独特经营模式，能在全球众多零售店中一跃成名？又给零售人带来哪些启示呢？ 1. 会员制，全球持卡近亿人  行情来源：华盛证券 数据表明：好市多最近季度营收大增，其中销售收入同比增长12%，会员费收入同比增长14%。销售收入增长中有10%来自现有门店，这意味着公司每门店会员有所增加，且每门店收入也在增加。会员增加使公司总营收增加9300万美元，销售收入增加为公司贡献了34.08亿美元营收。好市多增加的销售收入几乎完全被营业开支和商品销售成本所抵消。这暗含了两个重要消息：1.在会员数量足够的情况下，好市多的利润还有增长空间。2.好市多销售收入的增长意味着消费者热衷于在公司旗下门店购物。
建立会员制，其实就是和顾客建立一种契约关系，帮顾客找到性价比最高的商品，不收溢价费，只需要支付服务费就行。Costco工作人员说过一句话：“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，扩大会员数量。”  会员数量逐年稳步增加  Costco会员卡分成3类：顾客最常用的是金卡，开放给个人，年费60美元，每一张卡都可以有一张附属卡；用于企业采购的商务卡，收费跟金卡一样；最后一种，是有超大现金福利的黑卡，2%的消费返现，每年有1000美元的返现上限，这种卡年费也高，是120美元。
看起来像是Costco给顾客设置了消费门槛，但在全球，付费会员人数却达到4940万，加上附属卡，持卡人数已超过9000万。这种模式大大提升了顾客的忠诚度，还带来了大量的会员费收入。 2.品类丰富+极致体验  从新鲜包装食品、杂物、电器、运动品、硬件、小轿车，到衣服、箱子、生活用品、亚麻制品以及旅游用品外，包括珠宝、男士套装以及化妆品，许多分店还设置汽车维修服务、药妆店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站，在Costco都应有尽有。一直以来，Costco都提供大量体验式消费，目的就是让顾客占便宜，提升消费体验。
热狗＋汽水的组合作为Costco的招牌之一，已经30多年没提高过价格了，即使物价一直上涨，却一直保持1.5美元。这个套餐，每年能卖出一亿套。和其他超市新品试吃不同，Costco试吃的分量够大，不怕客人吃，因此试吃处经常要排很长的队。顾客在试吃样品的同时，还可以去美食区领取免费的酸黄瓜或洋葱。  在退换货方面，除电子产品外(电子产品90天免费退换)，Costco任何商品均无条件退换，吃了一半的水果、拆过包装的零食、穿破的衣服均可以退。
有网友这样描述在Costco的购物体验，“每次去都人满为患，大排长龙。售卖的品类实在是太多了，几乎囊括了所有你想要的东西，东西还都是名牌，而且价格对比其他超市来说，基本都是最便宜的。” 3.低价策略  有人对比过Costco和其他商家的价格，一样品牌和规格的蛋白粉，亚马逊网上售卖60美元，而在Costco，只需要28美元。价格低的让人匪夷所思。面对外部供应商，如果在别的地方有比Costco价格还低的，则该供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。Costco所采用的一系列措施致力于为顾客提供最低价的商品。比如一件T恤10块钱进货，它只卖11块。
所有措施节约下来的成本，都以低价的形式反馈给了会员，如CFO Richard A.Galanti所说，“我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”这些措施严格地执行下来，造就了Costco高质量商品的低价。 4.精准定位：服务中产阶级群体  跟Walmart做所有人的生意不同，Costco只做一群人的生意。Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。中产阶级需要什么，如何为这个群体提供更优质的服务，更物美价廉的商品，就成了Costco的聚焦点。时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，高性价比，是Costco目标客户的特点。
典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等。Costco向拥有相似偏好的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。 5.超低SKU：饥饿营销 到好市多看到便宜的东西一定要立刻就买，因为下次来可能就没了。另外，许多畅销产品、季节商品只进一次。
一般的超市，对每一个品类会向消费者提供非常多的选择，包括不同的品牌、不同价位等。Costco却不是这样，而是考虑“如何能让顾客买到性价比最高的商品”。这来源于Costco销售人员的研究，他们发现过多的选择往往会降低消费者的购买欲望。所以一间普通超市内货架上的番茄酱种类可能会有20种，但Costco售卖的番茄酱总是只有一款“亨氏”。不仅如此，所有上架的商品都必须经过层层审核，才会出现在消费者面前。商品好、结账后迅速离场，卖场可以吸引更多的人进场，创造更多的业绩。 根据2017财年报告，Costco单店SKU在3800个左右，每个小的细分商品品类只有1-2种选择，均是同类商品的优质品牌。比如自有品牌KS坚果，销量异常火爆，但好市多却把它放在非食品区的角落，会员需要转一圈才能找到。
在Costco，顾客不需要比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己买什么，到货架上直接拿走就行了。这一方面降低了用户选择成本，也提升了用户体验；另一方面，消费者集中购买，也会使得单SKU的进货量大大提高，从而获得跟供应商巨大的议价能力。 6.善待员工、“克扣”管理层 员工满意度竟直逼谷歌 零售业是美国最吝啬的行业之一，雇员不满程度往往最高。Costco里的工作人员总是非常热情，沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元，但是 Costco的平均工资却为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，这在零售业是非常少见的。当年经济危机爆发时，其它公司开始纷纷裁员，Costco的领导层却认为应该共渡时艰，反而决定给所有员工涨工资。
企业的基因决定了企业文化。Costco的创始人詹姆斯·辛内格，当年从货场卸货员一步步开始做起，所以Costco也一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工，最后都进入了管理层，为了确保一贯的员工成长，Costco从不招收刚毕业的MBA，这意味着你必须从基层做起。70%的门店经理是从搬运工和收银员开始的。好市多的员工很少离职：公司入职一年以上员工的离职率为5%，管理层离职率不到1%。这个数字相当惊人。 在善待员工的同时，好市多更喜欢“克扣”管理层的薪金。作为全美最大的零售商之一，好市多高管的薪水显得非常单薄。公司的创始人塞内加尔担任CEO时的年薪仅为32.5万美元。2012年，公司CEO杰利内克的年薪为65万美元，外加20万美元奖金和价值约400万美元的股票期权，期权价值基于公司的业绩而定。而当年沃尔玛的CEO基本年薪为130万美元，外加440万美元现金奖金和1360万美元股票奖励。 7.不惧互联网挑战 凭借高性价比的商品和优质服务，在国内外传统零售业都迎来关店潮的当下，Costco顶住了电商冲击，2006到2016年之间市值上涨了5倍。据报道，2017年Costco总营收达8504亿元，同比增速8.68%。 好市多从供货商处获得的折扣，经常是行业的最低价格，亚马逊在价格上并没有竞争优势。这意味着，好市多并不担心顾客会在店里浏览商品之后，去网上寻找更低的价格。
当然，好市多也提供网上购物的渠道，还在中国的天猫国际开设了海外旗舰店。不过，其网上的受欢迎程度远远落后于实体店。 营收与利润同步增长 8.从不做广告 Costco是仓储式超市，店内布置很简单，直接把仓库当卖场，不仅没有豪华的装修，商品陈列也很简单粗暴，Costco还减掉了大量销售人员，并且从不在媒体上做广告，甚至没有专门的媒体公关团队。网站首页上红、蓝、黑三种颜色，简单得让人觉得有些“土气”。在Costco的商业价值观里，这些都是可削减的开销。
那么，Costco又是怎么进行品牌传播和形象维护的呢？Costco的品牌传播和市场活动融化在社区责任与客户关系活动中，通过一系列独特的辅助性产品和服务，既实现商业盈利目的，又达到了品牌传播目的。
比如Costco有两项会员专属服务：销售“助听器”和组织“作者签售”活动。助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却被Costco选中，作为仓储会员店的辅助性服务产品。它抓住的不是普通消费者的眼球，而是全球8000多万的Costco会员，这样精准的口碑传播，已经胜过上千万美元的广告投入。
而另一个“作者签售”活动，恐怕是全世界独一无二的特色服务项目，每年在Costco仓储会员店举办高达60次以上的签售活动。诸如这种大胆的创新宣传方式，每年在Costco里比比皆是，因此它从来不屑于做商业推广。 梳理Costco的经营之道，会发现，它的秘诀其实就是一直坚守零售的本质——极优的商品，极低的价格和极好的服务，以不变应万变。用这种方式把美国人的线下购物变成了一种信仰。也许被雷布斯的一句话说中了：进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰！ 在这个新零售群雄逐鹿的时代，本质上，营销策略是定位命中消费者并占领市场； 营销目标是构建品牌，品牌的目标是创建品类。 你不懂品牌！因为你懂了一点品牌！不懂的那部分对你永远最为重要！ 你不懂品牌！没关系，但终有一天你会懂！ 捅破窗户纸后关键是如何行动！ 因此，品牌的历史术语：关系、承诺、价值、资产、愿景、识别、定位、符号、体验、组合、品类、相关性…需要一场更大的视听！ |
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