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当一家企业先是裁掉近1万6000 名员工，隔年再解散万名以上的中层主管，外界一定会直觉他们开始走下坡，但这是全球最大的白色家电制造商海尔CEO张瑞敏，在2014年重整组织的一项大胆改革！

这些员工与管理层并不是真的离开海尔，而是从原本部门，变成一个个独立企业，海尔则成为一座创业平台，孵育出上千个内部创业。

这项看似疯狂的策略，并没有拖累海尔近年成绩。2017年海尔营收为1592亿人民币较同期成长超过30% ，2018年前3季财报指出其海内外市场销售额皆双位数成长，尤其产品价格多在人民币1万元以上、主攻高价家电市场的品牌卡萨帝，在中国市场几乎没有竞争者。

只要能满足消费者需求，人人都能提出新产品计划

为什么张瑞敏当年敢做出这样的决定？这不是他偶然的灵感，海尔从2005年提出「人单合一」的管理概念，就埋下了转型的种子。

《从海尔转型学什么》指出，「人」是指员工价值，「单」表面含意是订单，实际上是指满足消费者的价值，管理者要打造出把这两者合而为一的组织。

而张瑞敏定义中的创新，围绕着消费者价值，唯有当员工找对消费者、持续满足顾客的需求，才有办法走在正确的道路上。

因此海尔不断鼓励员工把消费者的满意与需求，放在工作的优先目标。例如卡萨帝推出一款高价、大型冰箱时，事前透过网络社群搜集消费者意见，发现大型冰箱运转声音过大是许多人的困扰，便透过电流变频技术调整压缩机转速，降低运转时出现的噪音。

小微企业，则是在人单合一模式下最新的组织架构，他们打散过去部门的形态，让海尔剩下平台主、小微主以及创客3种角色。员工可成为创客，每个人都可以自由发想点子，争取成为小微主，负责一项产品或团队。

通过此次变革，海尔尔最大化地释放了每名员工的工作活力，企业则转化为员工“自我创业”的平台，打造“平台型组织”，并致力于构建“全球商业生态系统”，与顾客变交易关系为交互关系，开放式创新，共同谋求发展与进步，互惠互利，实地践行“无边界企业”原则。

传统定义中的中层主管也从海尔内部消失，改由平台主取代，他们最重要的任务是提供小微企业发展新产品时所需的资源与协助。

员工享决策权的同时，也要扛下获利责任

然而光是改变组织架构，不足以提高员工创新的精神，管理制度也需要做出相应的转变：从基层人员提供情报、管理者决定的正金字塔组织，转为由第一线员工掌握决策权，管理者则是提供服务的倒金字塔组织。

这象征小微主拥有更多决策与管理权限，能即时根据消费者回馈，改善产品，同时也得承担更多责任。小微企业必须自行设定目标，例如顾客满意度提高等，当能替消费者创造超额价值时，就能领到多一点收入，如果无法达标时，薪资便会不如预期。综合这两者面向，会促使小微主与创客花更多心力思考如何满足消费者。

2014年从小微企业起家，现在营收已经超过10亿人民币的游戏公司雷神科技，创办人之一路凯林曾在演讲中提到，这种机制让团队感觉「公司是自己的」，并不断设想如何替消费者创造新的价值，因此他们从提供电竞设备，到自组电竞队伍参与赛事，打造出游戏生态圈抓住更多消费者。

“人人成为CEO”的组织架构，不仅能创造获利，也证明人单合一不只是创新口号，是有潜力成为下个时代崛起的商业模式。