揭秘阿里腰部三板斧之“闻味道”

01

“闻味道”就是识人心，懂人性

员工进入一家企业，他的初心是什么？”

无论是HR也好，管理者也好，都希望能先记住六个字“识人心，懂人性”，这个过程就是“闻味道”。 比如说当我们打开双手，会觉得没有安全感，当身边的人都打开双手，就不会觉得不适应，这就叫融入，往往文化也是在讲这个。

管理上的难点，其实是员工。他们不清楚“为谁而战”。作为管理者来说，经常会听到这样的话，“老大你在哪我就在哪”“我所有的一切都是为了公司、为了团队”。所以管理者最首先要解决的是员工为谁而工作的事。其实答案是为自己而工作，但是往往我们会鼓励说为团队而奉献，当个人目标与团队目标高度一致时，这就不矛盾。

那在工作中，那些所说所做会影响到员工的主人翁精神呢？就比如说，每个人会有个目标，可是会区分在这是自己定下的目标还是老板给的目标，这也同样是人心与人性的体现。

进而想说的是管理者对团队的领导是文化的领导。每个组织都会有自身的味道，不仅是管理者有这样的味道，当员工走出去也在散发着这样的味道。

公司的文化代表着老板的文化，团队也在找有同样“气味的人”（比如华为。阿里）。

从员工的角度来说，也会去闻领导的、公司的味道。所以我们要搞清楚我们想要的味道到底是什么？这些味道意味着什么？这些味道是如何一天天形成合力的？

所以在当前很多管理者想要去学阿里的文化、华为的文化的时候，这些文化又是否适合呢？

所以我们首先要明白要推什么样的文化，接下来是要清楚为什么适合我们，最后就是要落地。

02

在细节中发现问题

处理问题要做到无中生有

1. 我们有时会发现小团队中讲真话的人会多些，但是当团队大的时候，感觉和味道就会变。原因在于人数多时候对管理者能力的要求高了，管理者会有照顾不到的时候，在和员工的关系上就会产生远近，这时候也会影响管理者去做深入的判断。

2. 有时当公司业务处于高速发展，业务状况很好的时候，大家经常只关注业绩，而放松了警惕性，这时候之前所设置的组织架构都会失去作用。原本公司的各个部门在很好运转中是可以发现并告知问题的，但是由于业绩太好问题不会显现，但是一旦业绩下滑，就会发现到处都是抱怨声，似乎处于崩溃的边缘。人们对于HR的理解，会将文化建设归为只是HR的工作，但实际上如果业务端的领导没有在做这件事的话，HR是没有对其的领导权力的，因此需要老板的支持而不只是人力部门的工作。

从员工的满意度来讲，我们又为什么要做这样的工作。我们提出“政委”的概念，所谓政委是在强调什么呢？强调关注员工的心态，其实从业务来讲，除了工作的方法、计划之外，心态也在很大的影响业绩的发展。当任务越重的时候，HR也需要有越大的力度，更多的关注和关怀。所以我们现在提出HRBP，在阿里呢，我们会有HRG（Human Resources Generalist），这个含义就会更加的全面，注重伙伴的关系。

在管理中要形成“客户第一”的概念。那就需要明白谁是客户。我们要做到视人为人，客户不仅仅是给钱的人，也是自己的员工，那要像对待客户一样对待员工，去关怀员工，面对员工通过情感去留住人。HR的爱要从小爱到大爱，从兄弟情到就像父母对待孩子一样。

对问题的处理要做到无中生有（在没有问题的时候，借鉴其他团队的问题）、以小见大（考虑一个人的问题会不会成为团队的问题，其他人会不会有，是不是普遍问题，不是的话就单独处理，是的话就要提出来，小问题大动作。处罚要因人而异，直指他的痛即不愿意做的事情）、大问题动手术（出现大问题要直接“手术切掉”），但是这样的威慑作用会消失，所以还是要做“无中生有”的事情，经常察觉并处理掉小问题。

在工作中我们通常会面临什么样的问题呢？

首先，管理者要有清晰的认知，

1）什么样的团队是好的团队？

2）要清楚一个团队只有业绩是不可以的，不是歪门邪道就可以取得业绩的。

3）我们如何才能发现组织当中的问题呢？

什么样的现象能够告诉我们有问题存在呢？通常是在细节当中。在与员工的相处中，我们要把握到员工的真实需求，员工在发展当中，不同处境的员工有不同的需求，就像马斯洛的层次需求理论，管理者要去满足不同层次的诉求。我们通常会面临两种不同的人：

一种是有自驱性的人，那我们就要去发掘背后的原动力是什么。

现实中，很多人谈话都是围绕着业务在谈。实际上要做的是将生活与工作有机的结合，不仅是了解员工的工作也要了解生活。其实往往一个人在生活上是如何做如何想的在工作中也是同样的思维，会将这种思维推导到工作当中。当我们能准确的把握他的需求，并满足这个需求的时候，问题也就解决了。

第二种是需要去推动的人。

那味道是什么呢？味道没有对不对，只是喜欢不喜欢。而是否喜欢、是否对味，需要去聊和共同的相处，这样的阶段会出现味道的相融，这也是在拉近和员工之间的距离。对味道的把握需要我们能深度理解人性，了解员工的原动力，即对其需求的挖掘。这就是上边提到的在细节中去闻味道，我们要知道好的奖励不是钱是对其来说是唯一的。

03

如何去“闻味道”？

那在工作中管理者要如何去闻味道？

• 望，

  我们需要一种走动式管理，管理者不是坐在办公室里而是在办公区去走动、去闻味道。
• 管理者对团队的观察，员工的表情、眼神，甚至是与他人对话的音量。如果眼神没有互动，声音低小，其实这就是没有安全感的，就是不好的氛围。这样的情况一般会有两种原因，一是这个团队的leader是十分严厉的，这样的团队要如何去要求其创新，要求业绩呢？这样没有安全感的团队也是没有战斗力的。其实这就是闻味道。同时管理者不仅望别人也要望自己，自己要经常“照镜子”，尤其是在自己问不出味道的时候，身边的小伙伴就是自己的镜子。

• 闻，

  去感受对方的气场，以及感受这样的气场是否合拍。

• 问，

  就是要沟通，在沟通中去了解对方的情况或是问题。

• 切，

  以小见大，从小问题、小细节中去察觉问题，切中问题的要害，并追根究底，抓住问题的根源。

团队的味道是炖出来的，做HR就是需要润物细无声的去做。

• 首先，要营造敢讲真话，敢犯错误的氛围

  ，因为就是要试错，在犯错中人才能获得成长。而管理者不仅在闻员工的味道，员工也会闻管理者的味道，因此管理者要以身作则，让员工去信任你，你要什么样的味道，团队就会给你什么味道。

• 其次我们要如何闻味进而调味？当我们觉得员工做的不好，没有达到预期的时候，有没有去思考过我们是否去告诉过他们要如何去做，每一步要如何做才能达到目标。有时问题并不在员工，而是在于没有人

  告诉他们要怎么做

  。

• 最后我们要

  注重培训，并且明白什么样的培训才是有效的培训。

  就像我们经常参加很多课程，对课程的学习却不知如何落地，真正的培训使每天的晚上的总结，要做到四个狂：

  狂跑、狂问、狂总结、狂分享。

因此我们做的就不仅仅是只看结果，在过程中的给予要跟的上。在管理层的设置上，如何选管理层，我们要选的是中等偏上的人，他们会有服务意识，且管理能力也不错。那要如何让经理去轮岗呢？如果不轮岗就会造成形成土皇帝，这种情况会给员工带来很不好的影响，所以要避免这种情况。在阿里的时候，我们招人的时候不会要拖泥带水的，当然要求他走的时候也不要拖泥带水，要靠文化去形成约束。