阿尔法公社 重度帮助创业者的天使投资基金 ━━━━━━ 导语:Salesforce作为SaaS的开拓者之一,其创新之处不仅在技术,也在商业战略和模式。追求稳定的现金流和提升ROI这两个商业战略,帮助它渡过了2000年互联网泡沫和2008年金融危机这两个危险时刻,这两个战略也对企业服务领域的创业者们有实战方面的参考意义。 在Salesforce成立的前10年(1999-2009),SaaS依然是一个尚未完全验证的商业模式,但Salesforce通过不断探索,打下了主业的两个基础:
这两点让Salesforce穿越了2000年互联网泡沫和2008年金融危机,并在2010年市值突破百亿美金,成为受到资本市场认可的大市值公司。 前置年度收费带来稳定的现金流 在成立初期,为了降低客户的使用门槛,Salesforce的商业模式是向客户收月度订阅费,每月服务开始前结算,而销售佣金却在签约后立刻发放。 这导致Salesforce在签约初每个合同的现金流为负,需要一段时间才能收回提前支付的销售佣金。在新签客户快速增长的情况下,现有客户收款跟不上新签客户佣金支出,现金流出的速度越来越快。 而在互联网泡沫破灭后,大量客户为创业公司的Salesforce,面临成立以来最严重的现金流危机。众多融资困难的创业公司要么裁员减少用户数,要么倒闭关停账户,导致现金流入大幅减少,很快接近现金流断裂。在当时的环境下,Salesforce自己的融资也面临困难。 为了解决现金流问题,Salesforce被迫更改商业模式:从月度收款改为年度收款。而如何稳定过渡模式变更,就成了最大的挑战。 一、对于老客户,Salesforce决定设计两种方案,以锁定优惠为激励,供他们选择:
尽管大部分用户因为现金流紧张选择了方案1,依然有20%的客户当场选择了方案2。本来Salesforce非常担心客户不能接受前置年费,但事实上,选择方案2的客户反而认为年结可以减少账单管理需要的时间精力,还能锁定优惠,乐于接受。 对于少数因为被迫选择表示非常不满的客户,Salesforce提供了维持1年月结价格保留在50美金的过渡方案,以维护客情,避免客户流失。 二、对于新客户,Salesforce则设计了新的销售机制,用更高的佣金激励销售人员签下年度合同:每签一年可以拿2个月的合同款作为佣金,是原来的1.5倍。 在新的模式下,Salesforce的现金流很快由负转正,回归造血状态,度过了互联网泡沫。同时,Salesforce的财务汇报方式也发生改变。在给客户发送账单后,Salesforce会收到全年的合同款,但根据会计准则只根据履约期限按比例确认收入。对于已收款但尚未确认收入的款项,则在资产负债表里记递延收入(Deferred Revenue),随着持续履约不断确认。而提前发放的佣金也根据相似的原则,按比例确认费用,剩余记递延佣金(Deferred Commission)。 但这个新的模式对Salesforce影响远远超出了现金流和财务报表呈现,深入到到销售管理和财务管理层面。
在渡过危机,开始渗透大客户后,客户的持续付款能力和议价能力也发生改变,Salesforce将产品针对大中小三类客户,设计了不同的定价和收款方案:
通过调节不同版本的价格、折扣、收款周期和销售激励,Salesforce确保了在不断渗透大中型客户且维持小客户群体时能保持相对健康的现金流。 在随后2007-2008年的金融危机中,Salesforce再度面临同样的中小企业倒闭、使用量收缩挑战,但前期现金流模式的调整和向大客市场的迁移,让Salesforce能保持稳健的运营,在危机期间依然保持强劲的现金流,穿越第二次周期低谷。 横纵拓展增长空间,多要素优化逐步提升ROI SaaS的单客ROI=LTV/CAC,如果往下拆解,框架就是这个样子: 其中:
如果围绕这个框架来分析Salesforce的战略,就可以看出Salesforce在成立前10年大多数动作的目标都是为了在保持新客增长的同时提高ROI,包括: 一、向上渗透大型企业客户。 Salesforce在SMB中建立客户基础之后开始重视大客户的战略意义,通过调整销售组织和产品定价来加速渗透大客户。 针对大客户的销售策略也进行了调整。由于大客户的组织结构复杂,要一口气吃下整个销售组织往往会导致过长的销售周期和更高的丢单风险,Salesforce采取了新的销售策略:“先下单,再扩容(Land and Expand)”。简单来说,就是先拿下大公司里的一个小部门,用产品赢得客户口碑,再利用客户内的关系转介绍到更上层的负责人或其他部门,逐步吃下所有的潜在用户。例如,在和Cisco的合作中,最早只拿下了一个子销售部门的65个用户,随后慢慢渗透Cisco内所有的销售部门,将其培养成上千用户的客户。 这个战略不仅让Salesforce的销售和产品能力能够覆盖金字塔上层的市场(市场容量的70%),保证有更长更可持续的增长通道,还提升了Salesforce的整体ROI。
二、并购 自建推出服务云。 为了保持新客增长,Salesforce不仅将销售云(Sales Cloud)纵向向大客市场渗透,还在2009年正式推出了服务云(Service Cloud)横向拓展新赛道。这个新的产品基础为2008年收购的客服知识库软件Instranet,但在此基础之上Salesforce还进行了大量研发投入,将其打造成与销售云在流程和数据上自然整合,能全面贴合服务组织需要的各项功能点的完整产品。 从产品逻辑来看,服务云是销售云的自然延伸。销售云主要做的是售前流程的系统化自动化,使用人员在销售组织;而服务云主要做的是售后流程的系统化自动化,使用人员主要在服务组织。 值得注意的是,Salesforce早期的服务云在产品和销售上主要针对的做B2B业务的客户(比如ADP和Cisco),而非B2C业务的客户(比如Dell和宝洁)。原因在于:
因此,Salesforce的服务云定位,更多是触达同类客户(B2B企业)中与销售组织高度相关的服务组织。在B2B类企业,服务组织和销售组织往往是人数最多的两个部门,渗透这个部门,能带来的潜在增长空间和销售云是同一量级的。 事实上,在销售云市场接近成熟开始减速增长后,服务云成为了Salesforce新的增长引擎,从2014年起贡献超过一半的收入增长,甚至在预测中未来收入会超过销售云。 从ROI来看,服务云的快速成长带来了几个方面的影响:
三、做APP云(PaaS和应用商店)。 Salesforce的PaaS和应用商店来源于大客户的定制需求。 最早,一些大客户希望能够自己更改系统的TAB名称和UI设计,以符合自己的使用习惯。为此,Salesforce新增了可定制化的特性,让不会写代码的业务人员可简单拖拽、点击拉选几个选项,就根据自己的习惯改变界面。 随着大客户的定制需求进一步复杂化,Salesforce开始将底层的平台能力开放出来,发布PaaS产品AppForce(后改名Force.com),让第三方开发者可以在上面开发新的原生应用。客户可以自己雇佣独立软件开发商,为自己定制需要的功能。 随后,Salesforce还建设了一个应用商店AppExchange,为第三方应用和潜在客户提供交易平台(被类比为iTunes for Business Software)。 而企业软件在产品研发上的难点之一,就在于基础功能同质化的情况下,如何通过差异化的独特功能,拿下对单功能敏感的客户。这种差异化的功能的市场接受度并不好识别,有可能主观判断研发出来后并没有多少客户care这个功能,导致浪费研发资源在产出不高的事情上。 通过Force.com和AppExchange,Salesforce用可规模化、低试错成本的方式,解决了产品差异化的问题:让第三方开发者来承担试错的风险,拓展平台对长尾功能的覆盖面。 而如果特定应用能辐射的客群足够广,对拿下订单有显著帮助,Salesforce则可以将其收购,整合到自己的主产品中。由于这些应用都是在Salesforce的底层上开发的,几乎不需要付出额外的开发工作就能实现无缝整合。 在这个策略下,Salesforce在后来持续收购平台上的应用,包括移动端应用开发商Sendia、Adwords连接插件Kieden等等,将其纳入自己的主产品中,作为新的功能点或增值收费点开放给自己的客户。 在前期,PaaS和应用商店对Salesforce而言更多是战略性产品,不做单独变现,通过免费使用来培育开发者生态。他们的意义更多在于扩大Salesforce产品能触达的客户面,并提升客户的留存(已经投入研发成本进行定制,或者在其他没有AppExchange的产品上找不到需要的长尾功能)。 在开发者生态逐步培育起来后,Salesforce开始变现这两个产品,用极低的CAC来提升单客ARPU或获取平台新客。
在变现后,PaaS和应用商店(后改名App Cloud)成为Salesforce在销售云、服务云以外的第三个增长引擎,2016财年销售额突破10亿美金,同时进一步优化Salesforce整体的ROI。 通过纵向渗透大企业客户,横向推出服务云和APP云,Salesforce不仅为找到了新的增长引擎保证持续增长,还不断从多要素改善自己整体的ROI,提升整体的长期盈利能力。 随后在增长减速,给华尔街盈利框架指引时,Salesforce对稳定期运营利润率的预期已经提升到35%以上,高于上市时投资者预期的20%。 文章转载自Jade QZ |
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