一代枭雄曹操的用人之道：唯才是举，实事求是，来者不拒，不拘一格。当然你可以根据实际情况择其善者而从之，其不善者而改之。职场上的老人儿常这样说，老板决定企业的胜败。假如咱们使用6W方法(也就是遇事问六次Why)一直问下去，那又是什么又决定了老板的胜败的关键?企业里那些扛大梁的人理所当然的占了80%以上，也就是咱们一般所说的企业管理层。 在管理层里面，多多少少都会有一些问题，这五个问题将是老板考虑的重中之重。 Top 1：企业的管理者从哪里来?常规的思路是应该从外面请管理者，以防止企业陷于近亲繁殖的困境。许多老板不一定信任这个说法，但看看自己身边的人，常常觉得没有一个人是满足自己要求的，所以会出于无奈从外面空降管理者。但无数中小企业的现实是，空降管理者一般不能带来老板期望的成果。 对这个问题我的主张是，小企业和中型企业的管理者要尽量自己从内部提拔，哪怕咱们需要更长的过程，哪怕这可能错失快速增长的时机。 Top 2：这些提拔的管理者需要什么标准?假如管理者是外部招聘，招聘的条件是什么?假如管理者是内部选拔，选拔的条件是什么? 通常主要看管理者的胜任力，也就是被选拔目标是否可以做好他管理范围内的工作。这个说法没有得到大多数老板的认可，但实际操作起来更关注的仍是一个人工作的效率，能说会道的人就很容易获得老板的信任。这样选人的老板往往碰上工作效率高却私心很重的人，结果注定公司要吃大亏，公司到底亏损多少还是要看这类人的能力和野心。 对于这个问题我的主张是，越是管理者，对企业的影响就越大，对管理者品德上的调查越要大过对工作上的调查。还有一个提醒是，照自己的标准找管理者是行业大忌，这样做是无法找到合适的人，个体差异也会让你不适应。 Top 3：断定了人选之后，怎么培育管理者?一般说来，管理者的学习能力都很强，只要给他放权和授权，给他展示能力的舞台和时间，慢慢的就能自我成长起来。假如做不到，说明这个人不怎么样，也该换人了。大多数老板不一定认同这个说法，但实际工作中却由于自己太忙而只能这么做。 对这个问题我的主张是，管理者在企业里毕竟是有限的几个人，尽量给他们足够的空间在工作上驰骋，但老板也要手把手的带一带管理者，把他们扶上正轨，再送一程。在这个时间里一方面夹带了情感色彩，同时也把自己的价值观、经历、自己成功的经验传递给这些管理者。 Top 4：对于管理者应该如何管理?管理者之所以站在管理层，强悍的自制力成为他们的首要条件。老板只要给出大方向、大目标，其它的工作就不要多管了。又有不少老板未必认同这个说法，但也不知道怎么做更好，从而导致在管理上很少，甚至于完全放手不管。 对这个问题我的主张是，老板要对管理者严格要求，老话是这样说的“严师出高徒”。老板不必理会管理者干事的细节，但老板要时刻关注管理者的态度、行为、价值观和做工作的成果。假如成果不好，也有必要跳下来管一管细节了。对管理者的管理实际上也是栽培一个管理者的组成部分。 Top 5：怎么激发管理者?众所周知，管理者都是事业心很强的人，只要给他足够大的舞台，其它的都不那么重要了。老板们未必这么想，但信任“用人不疑”的古话，因而往往给管理者大于其驾驭才华的地盘时，许多管理者却因而相继跳槽。 对这个问题我的主张是，鼓励本来是一个个性化的事儿，对管理者的鼓励更是这样。
老板一定要亲身了解和理解管理者的思想，尽自己的最大努力给管理者他真实想要的东西。要知道这些鼓励都是长期的，例如参与有体系的训练和学习，例如逐步成为公司的主人等，当然也有可能给他更大的舞台。
如何管理你手里的高管，这是一门艺术，不是科学。当然，因地制宜也是必须要考虑的重要条件，毕竟一百个人心中有一百个哈姆雷特不是吗？ |
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