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市场细分的方法有很多种，偏好细分就是其中的一种方法，市场细分的理论依据是需求偏好差异的存在。根据客户对产品属性的重视程度不同，客户偏好模式可以分为三种类型：同质偏好、分散偏好和集群偏好。 1）同质偏好 同质偏好是指市场上所有购买者的偏好大致相同。在这个市场中并不存在惯常的细分市场。同质偏好市场企业在市场营销战略上可以采取无差异市场营销，就是用一种或一类产品来满足客户需求。由于在这个市场中购买者的偏好都差不多，同质偏好市场同类品牌产品竞争将会更加激烈。 2）发散偏好 发散偏好是指市场上所有购买者的偏好在空间上成发散分布。这是购买者偏好的另外一个极端，所有购买者的偏好各不相同。这也就表示出了购买者对产品要求存在差异，市场的品牌分布在整个空间的各处，分别显示出产品的实质差异，来迎合购买者偏好的差异。因此企业可以实行产品差异化策略，去争取各自的市场份额，满足不同的购买需求。 3）集群偏好 集群偏好是指市场上形成了许多偏好相同的购买群体。这些具有独特偏好的密集群体可以称为自然的细分市场，企业可以灵活地采取无差异营销、差异营销和集中营销去满足某个或多个群体购买者的需求。 4.1.2 目标市场选择战略 企业进行市场细分的目的就是为了选择合适的目标市场，目标市场是指企业经过市场分析、比较和选择决定进入的细分市场。企业必须对选择哪些细分市场做出决策。由于购买者需求和欲望的不同，销售者应该尽可能把每一个购买者当作一个独立的目标市场来看待，最好的情况是销售者能够为每一个购买者制定独立的营销方案。在不同的目标市场中，企业应该如何组织和展开其营销活动，这就涉及目标市场营销战略。有三种不同的营销战略可供经营者在进行市场细分中选择。市场的性质、竞争和公司的资源将决定公司在特定市场中的最佳战略态势。目标市场营销战略分无差异营销战略、差异性营销战略和集中化营销战略三种类型。 1）无差异营销 无差异营销是指企业只生产一种产品，运用一种市场营销组合去满足整个市场的需求。采用无差异化营销战略的公司希望通过该战略能够覆盖更多的客户，最大限度地吸引客户的关注和使用。当企业生产标准化的产品和服务并销往多个行业的时候，差异化营销是一个不错的选择。 采用无差异市场营销战略的一个优势是成本比较低。由于运用单一的促销组合策略，降低了促销费用；由于产品比较单一，有利于企业进行标准化和大规模生产，这样就降低生产流通成本；由于不需要进行市场细分，也降低了市场调研成本。由于成本低，企业可以吸引市场中对价格比较敏感的客户，从而能够给企业带来稳定和丰厚的利润。 这种战略也意味着企业缺乏有效地市场细分，它通常是企业竞争弱势的一个信号，因为企业忽视差异的结果也就意味着企业将暴露在实行差异化营销战略的企业攻击之下。无差异市场营销策略是产品导向的产物，是在大规模生产时代普遍流行的一种营销模式，它不能满足每一个细分市场差异化的需求，针对性较弱。在大规模生产时代，客户接受标准化产品，客户的认同扩大了经济规模，但是到了二次世界大战之后，随着生活水平的提高，客户的需求朝着多样化和个性化方向发展，某种产品很难受到客户的普遍欢迎。即使受到普遍欢迎，如果同行业都采取这种战略，也将导致竞争过度，企业利润也会随之减少。 2）差异化营销 差异化营销是指企业同时选择若干个细分市场作为目标市场，分别使用不同的营销组合和营销策略。通常差异化营销的企业只会选择在某些细分领域进行竞争，而不是在整个市场中与竞争对手进行竞争。 差异化营销战略的一个劣势就是成本比较高，以价格作为主要竞争手段的企业很少采用。由于企业产品种类多、广告宣传投入大，使企业的生产成本和市场营销费用增加，同时由于市场过度细分，产品成本增加，从而影响企业利润的增长。 采用差异化营销策略的最大优势是产品销量比较大、针对性强，能提高企业竞争力。如联合利华公司既是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商，也是世界上最大的食品和饮料公司之一。其中在中国生产销售的牙膏有中华、洁诺；家庭及个人护肤产品有旁氏、夏士莲、凡士林；冰淇淋有千层雪、可爱多、和路雪、百乐宝、梦龙等。但如果差异化营销利用不好，同样也会给企业带来负面影响，例如联想并购摩托罗拉移动之后，非但没有提升自己在手机市场的地位，反而使企业手机业务的市场份额下滑。 联想并购摩托罗拉寻求差异化，市场份额不增反降 2014年10月，联想集团斥资29亿美元收购摩托罗拉移动，然而这场巨资收购并没有为联想手机业务带来理想的增长，反而使联想在全球智能手机的市场份额下滑。据IDC发布的2015年二季度全球智能手机市场报告显示，联想集团在全球市场手机业务的市场份额下降了将近四成。如果说之前并购业绩亏损的摩托罗拉移动业务就欠理性的分析而存在一定盲目成分外，那么之后联想采取的与并购来的摩托罗拉移动业务直接和间接关联的举措则是导致联想手机业务不增反减的主要原因。 首先就是将摩托罗拉重新引入中国市场，且定位高端。这点联想与微软并购诺基亚手机业务竭力“去诺基亚化”的做法截然相反。即微软过于相信自己品牌在智能手机产业的影响力，而联想则仍沉溺于过去摩托罗拉品牌的号召力。正是基于这种判断，联想将在中国智能手机市场已经战败（被联想并购前已退出中国智能手机市场的争夺）的摩托罗拉品牌重新引入中国，更为致命的还将其定位在高端品牌。而这种定位使得本来在中高端市场就表现不佳的联想自己的Vibe品牌难免受到挤压，进而将这种市场和用户对于联想手机品牌Lenovo的认知度不断下压，其结果就是联想非但没有达到利用摩托罗拉品牌高端突破的目的，反而将联想全线品牌全线下压，即没有高端，中端变低端，低端变得更低端。最终是联想的三个品牌手机基本都是在低端市场争夺、互搏，甚至是激烈的互搏。 也许联想意识到了引入摩托罗拉品牌的负面效应，但联想采取的举措是再次引入了神奇工厂的ZUK品牌，并对外发出了联想未来手机业务可能只保留一两个品牌的声音。当然联想的目的是为了鼓励内部手机品牌之间的相互竞争，但就像我们之前分析的，联想目前的三个品牌中，由于对摩托罗拉品牌认知的错误，导致之前尚还有明显品牌区隔的Vibe和Lenovo最终和摩托罗拉品牌一起陷入同等区隔，还是低端区隔的互搏明显优于良性竞争（包括在联想内部与外部市场）的尴尬。此时再加入ZUK，未来互搏的趋势会更加明显。 此外就是在全球智能手机市场，同样是对于摩托罗拉品牌的过度依赖，与华为、小米、OPPO、中兴等这些国内手机企业以自身品牌开拓海外市场相比，联想显然在利用自身品牌的海外市场开拓上力度不够。要知道在摩托罗拉移动被联想并购前，摩托罗拉在智能手机市场的表现并不理想，摩托罗拉在海外仅存的市场份额或者生存的基础是低端市场。这在彰显出之前联想在中国市场将摩托罗拉定位高端市场的矛盾之外，也预示着联想至今为止在中高端市场手机产品和战略的缺失。需要指出的是，由于海外市场过于倚重摩托罗拉，显然对于尚独立运营的摩托罗拉缺乏有效的内部竞争机制的激励。 综上所述，与微软并购诺基亚类似，联想并购摩托罗拉移动之后，非但没有提升自己在手机市场的地位，反而是下滑。据TrendForce预计，联想今年智能手机的销量可能会同比下滑20%~30%，而这和并购摩托罗拉移动之后，联想对于摩托罗拉品牌的整体定位出现偏差，造成其在国内手机市场品牌过于集中，互搏大于有效竞争和海外市场品牌又过于单一，缺乏有效竞争密切相关。也许下一步联想需要像微软一样，重新评估并购来的摩托罗拉移动的价值。 （资料来源：联想收购摩托罗拉是一步臭棋？腾讯科技，2015-07-24） 3）集中化营销 集中化营销战略，是企业选择一个或几个性质相似的细分市场作为目标市场，集中企业资源实行专业化经营，从而在特定市场上扩大企业的市场占有率。集中化营销战略与无差异营销战略、差异化营销战略的区别是无差异化营销战略和差异化营销战略是以整体市场作为目标市场，而集中化营销战略是以一个或几个性质相似的分市场作为目标市场。采用这种策略的结果可能是企业拥有较窄的产品线，但是这也通常与高价格、高质量以及高度促销和分销策略紧密联系在一起。 集中化营销战略的劣势是市场狭窄、风险比较大。一旦客户偏好改变、替代品出现、竞争的加剧都能使企业陷入困境。一般这种策略不能长时间使用，当企业实力增强到一定程度时，应实行差异化营销战略来规避风险。 集中化营销战略的优势是投入少、见效快、专业化程度比较高，从而有利于扩大企业知名度，是中小企业进入目标市场常用的一种营销战略。 4.1.3 市场定位概论 市场定位是企业目标营销的第三个阶段。市场定位就是企业在特定的细分市场上塑造出与众不同的产品，使公司的产品对于目标市场的客户来说要比竞争者的产品更具有吸引力。市场定位（Marketing Positioning）也称产品定位、产品市场定位或竞争性定位，里斯和特劳特（1986年）对于定位提出了以下观点： ●定位不是针对某个产品，而是针对客户的心理。也就是说，你应该将产品定位在客户的心理之上。 ●定位是一个组织化的系统，是寻找客户心灵的一扇窗。定位是基于这样一个概念：在恰当的时间恰当的环境中才会产生心灵的交流。 ●广告行业正进入一个战略为王的时代。在这个定位时代中，仅仅发明或发现某个东西还不够，你必须是第一个占据客户心理的人。 ●如果你不是第一个占据客户心理的人，你将会遇到定位的难题。 ●怎样寻找潜在客户心灵中的一个公开的位置？法国人有一句俗语很好地概括定位战略的内涵：“找到这个洞。”找到这个洞，然后填满它。为了找到这个洞，你必须具备逆向思维的能力，违反常理地思考问题。 市场定位是基于竞争和客户价值设计的。首先，在同一个细分市场中，存在若干个竞争对手，要是企业产品在市场竞争中脱颖而出，并吸引客户的注意，就必须根据竞争者产品的市场位置，为自己的产品进行独特的定位；其次，企业产品特性除了要表达独特的市场定位及与竞争者产品间的差异，而且必须是客户所注重的属性，即产品的特性必须与客户的价值相吻合，这样才能激起客户的购买欲望；最后，市场定位必须用与之相符的营销组合来表达，并通过营销组合传递给客户，使企业产品在客户心中形成个性鲜明的产品形象。 在定位对于策略营销组合过程的重要性方面，学术界存在两种观点：一种观点将定位定义在操作层面，认为定位就是工具性决策，主要是为了解决沟通策略问题；另一种观点将定位定义在策略决策层面，认为定位是企业营销战略的关注点。 企业在制定定位战略时，常常需要关注关键性的问题，比如企业内外部资源、竞争者的优势和劣势、市场机会和威胁，企业需要系统地思考和解决这些问题。一般而言，企业定位由以下三个步骤来完成。 首先，构建企业的核心战略。企业内部的分析（优势、劣势）、外部的行业分析（机会和威胁、客户和竞争者）以及企业的业务目标是企业建立核心战略的主要因素。核心战略是用来达到企业的目标和广义战略的。核心战略构建是一个动态过程，由于核心战略要素涉及企业内外部环境，因此在构建过程中必须要重视信息情报的收集和内部资料的归档管理，根据环境的变化确定核心要素的组成和地位，并进行分析和评价，从而及时修正。 其次，确定企业的竞争性定位。竞争性定位包括市场目标（企业在何时何地竞争）和差异化的优势（企业凭什么竞争）的陈述。企业的业务目标主要针对的是内部员工，而定位主要是针对外部受众。 最后，实施定位战略。企业的核心战略和竞争性定位被选定之后，企业营销管理者的任务就是考虑如何通过营销努力来实施它们。理想的情况下，实施定位战略应该建立在现有的基础上，而且企业战略实施的策略要与企业管理风格和企业整体战略相一致。一般而言，实施定位策略的3个基本要素是营销组合、组织和控制。定位战略实施经常会遇到失败，企业应该要正确运用定位策略的3个基本要素，不断提高实施定位战略的技巧。 |
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