股权激励有哪些误区？合伙人模式为何更适合中小企业？附操作建议

前言：有格局的老板愿意分钱，有未来的老板主动分股。股权激励不同于常规激励模式，但又具有独特的存在价值。不过，历来股权激励都富有争议，很多老板想做又不敢做或者不知道怎么做。

股权激励与常规激励模式有什么不同：

• 1、属于中长效激励模式：因此，注定做股权激励不是立马有效的，需要1年以上的时间来映证。
• 2、触动了老板的根本利益：不只是分钱，而且还要分股。股份股权是剩余价值的再分配，这本是老板的专属利益。
• 3、可能危及创办人的控制权：股东不光要分配剩余价值，还会根据股权比率参与经营和决策。
• 4、不可预见的情况多发，协议形成不能随意终止：凡是涉及股权、股份的部分，一旦签署协议双方都要维护，想中途叫停不是一件容易的事情。主要是激励周期长，难于判定未来和预见各种变数和异常。
• 5、设计模式众多，选型特别重要：股权股份激励模式非常多、套路也变化多端，所以有两点很重要：一是选型不能错，否则事倍功半；二是激励与退出的要素至关重要，否则激励的价值低效果差。

企业想做股权激励，有哪些疑虑和障碍：

• 一、坐享其成－回报高怕员工没创造力怎么办？
• 二、回报存疑－回报低怕员工不愿意投入怎么办？
• 三、失控风险－老板会失去对创始企业的控制力吗？
• 四、诚信风险－数据不透明利润不精准员工能信任吗？
• 五、操作风险－如何退出才能灵便且相互保全？
• 六、经营风险－财务不规范经营信息不便公开怎么办？
• 七、法律风险－税前净利润数据要公开吗？税务风险如何防范？
• 八、效果风险－做股权激励未必能激励到人怎么办？

产生这些疑虑和障碍的主要原因是什么：

• 1）对股权布局缺乏基本常识；
• 2）没有区分合伙人、股份、股权设计的设计方向和价值；
• 3）时代在发展，管理也在不断革新，必须突破传统的思维和模式；
• 4）股权激励设计是专业管理技术，必须投入一定的学习。

如何设计更有价值的股权激励，七个重要的操作建议：

建议一：一手收钱、一手分钱。

说明：必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。

建议二：高层有股、中层有份、员工入伙。

说明：股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

建议三：短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。

说明：员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。

建议四：进入有门槛、退出有规则

说明：员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，最容易退出的是合伙人。

建议五：投资有收益、贡献多分配

说明：内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。

建议六：权益可分置、组织新生态

说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。

建议七：因需而设、以效定型

说明：每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型最重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著。

特别推荐我们独创的OP内部合伙人模式。很多中小微企业不一定适合做股权激励，但都可以在任何状态、阶段下实行OP内部合伙人模式。

变革指向

企业把每年的工龄工资、双薪、年终奖、干股分红等花出去的数百万、上千万元，用于植入OP模式，一手给员工分更多的钱，一手让员工做大企业的经营利润。将福利转变为奖励，做强丰富的激励机制，实现真正的共好共赢！

老板要有分钱的格局，更要懂得分钱的技术和方法！

【股东】是一个通过投入资金获得事业分享的人。【合伙人】是一群通过贡献价值来发展事业的人。当前，很多企业的发展不是需要股东，而是合伙人！让核心人才成为企业经营者，携手老板共赢，一起做强做大企业！

现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

3种类型的合伙人模式

永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。

永辉合伙人制度细节

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”

其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

永辉超市合伙人案例说明

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

合伙人奖金包

在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干，也有人累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人获得收益的方式：

出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值

出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2、合伙人收益规则：

第一部分：贡献收益 60%

第二部分：投资收益 30%

第三部分：二次分配 10%

将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。

价值分层

以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。

考核评价法

例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。

总经理实际分红=750000/400x90=168750元；

个人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；

人事经理实际分红=750000/400x13=24375元；

个人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。

设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

中途有合伙人退出或进入怎么办？

按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的合伙人加入给予补充；无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。

永辉合伙人的显著成果

2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

永辉合伙人执行效果

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。

经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。

为什么OP内部合伙人模式更适合中小微企业？

• 1、不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。
• 2、无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以吸引管理层参与。
• 3、合伙人模式设计灵活、操作简单，便于快速落地执行。
• 4、合伙人不占用公司股权，有更灵便的退出机制，不会产生公司股权、产权纠纷。
• 5、对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。
• 6、可以不断扩大合伙人队伍，让更多核心人才逐步加入合伙人团队。
• 7、与外部合伙人模式协同运用，打造无边界团队。

内部合伙人模式（OP计划）为何强大？

• 1、员工既出钱更要出力。
• 2、合伙人出钱却不占有公司股权。
• 3、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。
• 4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
• 5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
• 6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
• 7、合伙人将管理者转变为经营者。
• 8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
• 9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
• 10、合伙人将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合！

一、中小企业为何可以不分股权，但必须推行OP合伙人？

1、无需公开真实、完整的利润报表。符合当下的财务管理状况。

2、无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以落地操作。

3、设计灵活、操作简单，便于快速执行。

4、不占用公司股权，退出机制灵活，不会产生公司股权纠纷。

5、企业可对合伙人可以提出更多在职或离职的商业保密、财产保全、风险管控等要求。

6、针对的是团队，可以构建以经营成果为导向的、有共同利益驱动的创造性团队，真正实现全员经营。

7、定位为中期激励，激励力度可以调控，员工参与热情很高。

8、还可以向外扩展，吸引外部合伙人，打造无边界团队。

股东 VS 合伙人

二、OP合伙人模式的12个核心价值。

1、合伙人既出钱，更要出力。

2、合伙人出钱，却不占有公司股权。

3、合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。

4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。

5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。

6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。

7、合伙人将管理者转变为经营者。

8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。

9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。

10、合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。

11、在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。

12、合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。

三、OP模式能直接给企业经营带来什么好处？

1、留住人才：

包括经营人才、服务人才，从高层到有价值的基层。

2、盘活人才：

留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。

3、打造团队：

OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。

4、倍增业绩：

OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业象树一样生长，最后长成参天大树。