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前文说工作计划，说的是整体工作，这里说的是重点工作，所谓重点工作主要是区别于日常工作，其主要特性有： 1、重点工作的数量是较少的。说起来可能人人都能理解，都是重点等于没有重点，要是把工作计划都列为重点工作，那就犯了常识性错误。重点工作的数量一般来说5至9条为宜。 2、重点工作的工作目标是容易界定的。也就是要符合SMART原则，SMART也是老生常谈了，中层以上管理者都知道这东东，但是真正能够应用好的百不存一。SMART就是五个单词“具体的、可衡量的、可以达到的、相关的、有时限的”的英文缩写，如果连目标都无法界定，那谈何上下级之间的一致认知呢。 3、重点工作是属于整体工作的。重点工作不能单列，一定是从属于整体工作的。这里要注意区分，因为职责的不同，业务部门的重点工作较容易设定，但职能部门的重点工作就不太好设定了，但大家都是干工作。所以说，不同部门重点工作的权重可以不同，但整体工作的权重应大致相同。 4、重点工作不等同KPI。KPI是关键绩效指标，这些指标可以定义为纯量化的指标，比如收入、利润、成本、增长率、完成率等等，但重点工作往往属于项目型，完成度是一个考量，完成质量又是另一个考量。现今对完成质量很少进行真正的考核，毕竟有考核成本投入，往往是将时效性等同于完成质量，项目后评价没有真正地开展起来，只有当项目后评价工作与考核薪酬工作关联起来，才能起到真正的激励效果。 5、职能部门无重点工作。不能说无，但起码可以说很少，职能部门的绩效，必须与业务部门相关联，本人就曾经遇到过业务部门绩效一塌糊涂、职能部门绩效高高挂起的的案例，这也就直接说明了绩效考核的失败。 |
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