精华速递|德勤《工业4.0悖论》内容摘要

阿明哥哥资料区 2019-05-11

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编者按：德勤对来自11个国家的361名高管展开了调查，研究了他们投资或计划投资数字化转型的方式和地点、他们在进行此类投资时面临的一些主要挑战、以及他们如何围绕数字转型制定技术和组织战略。

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第四次工业革命带来了看似无限的机会及技术投资选择。当组织寻求数字化转型时，他们应该从多个维度来思考问题，以此缩小选择范围。确切的说，他们希望改变的是什么？在哪里投资他们的资源？哪些先进技术最能满足其战略需求？进一步讲，数字化转型不可能凭空发生，它的终极目标也单单局限于新技术的实施和运作。相反，真正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式产生深远影响。因此，德勤（《工业4.0悖论：克服数字化转型道路上的脱节》，德勤）对来自11个国家的361名高管展开了调查。调查对象侧重于制造业、电力、石油和天然气以及矿业公司，研究了他们投资或计划投资数字化转型的方式和地点、他们在进行此类投资时面临的一些主要挑战、以及他们如何围绕数字转型制定技术和组织战略。

这项调查从“战略”、“供应链”、“创新”、“物理-数字-物理环路”等层面揭示了受访者对未来投资的热情和雄心勃勃的计划，以及公司的计划和行动之间所存在的一系列脱节现象，并提出对策。

战略

几乎所有受访者（94%）都表示数字化转型是其组织的首要战略目标。然而，尽管受访者似乎明白数字化转型的战略重要性，但这并不一定意味着他们正在充分探索数字化转型所带来的战略可能性。事实上，68%的受访者将其视为盈利的途径。

工业4.0技术在技术能力和组织覆盖面上都在不断发展。与此同时，许多这些技术，如云计算和大数据平台，正变得越来越经济实惠，因此各种规模的组织都更容易获得这些技术。这种性价比优势有助于创造一个更有利于数字化转型的环境。然而，仅仅因为受访者似乎理解它的战略重要性，并不一定意味着他们正在充分探索数字化转型带来的战略可能性。具体表现在目前预算和对盈利能力的重视程度方面。首先，谈到数字化转型，大多数受访者表示，他们在运营和IT预算中投入的比例要高得多，而在未来研发支出中投入的比例相对较低。通常，公司计划将运营/IT预算的中平均30%投资于数字化转型计划，而仅将研发预算的11%投资于数字转型计划。而受访者对盈利能力的重视程度相对较低。调查表明尽管大多数领导者可能将运营改进与战略增长联系起来，但他们不一定将它们与研发驱动的新产品或商业模式带来的收入增长联系起来。即使高管们正在实施数字转型，通过运营改进可以节省大量时间和成本，但他们可能无法从理论上将其转化为更高的利润。相反，这些投资可能被视为旨在保护而非发展业务的“ 防御性”投资。

即使高管实施数字化转型，他们也可能被视为旨在保护而不是发展业务的“防御性”投资。为了突破这种防御性思维，企业管理者可能需要面临陷入组织惰性、仍然需寻找共同的焦点以及技术复杂性带来的风险这些关键挑战。

组织可以考虑从以下几个方面入手，突破这种防御性思维：

逐步将定位置于优化运营之上，打破局限。数字化转型可以通过改进产品或服务的形式带来收入增长。这并不需要立即对商业模式进行全面改革，而是需要对现有产品进行改进。
长远投资。在追求短期目标时，不要忽视长期机会。这种思维方式的转变要求人们愿意实施变革，而这种变革的影响可能不会立刻显现——这对许多组织来说是一个挑战。事实上，很大一部分数字化转型工作一开始很顺利，接着停滞不前，然后一败涂地；尽管研究表明变革所带来的好处往往需要时间的积，但随着不断的改进，企业的运行可以逐步恢复正常。
考虑增加研发时间和预算。这种情况最可能普遍存在的一个领域便是供应链。在这个领域，们看到组织对未来的关注点越来越多。在这里，存在着许多尝试数字技术的机会。

从小规模开始，然后慢慢超越“防御性”支出，这种做法可以释放新的组织能力，让组织沿着创新的道路前进。做到简单实施、再接再厉，为未来的业务模式铺平道路，让组织随着技术的发展而发展。

供应链

高管们认为供应链是当前和未来数字转型投资的首要领域，这表明供应链计划是重中之重。然而，供应链管理人员和指导日常实际业务运营的高管以外的人员——即那些亲身体验并参与数字技术实施的人——在数字转型投资决策方面似乎没有发言权

早在我们进入与工业4.0相关联的数字时代之前，供应链就已经成为工业组织的命脉。然而，近几十年来，供应链变得越来越全球化和复杂化，这在很大程度上得益于先进的数字和物理技术。这些技术也让供应链进化成了一种不那么线性发展、更相互关联、对变化更为敏感的事物。这种新的网络化供应链被称为数字供应网络（DSN），它改变了利益相关者之间的沟通和交易方式。数字供应网络的出现使得供应链成为组织中一个更具战略意义的关键组成部分——帮助组织成长为一个能够做出更明智决策，使组织更灵活、反应更迅速。

组织承认供应链在数字转型工作中的重要性，但并未将其视为数字创新的驱动因素，也不让其领导者参与战略决策。

组织可以采取如下几个步骤来解决此等脱节现象：

确认供应链日益增长的战略重要性以及供应链运营人员的重要性。我们的调查表明，供应链在数字技术的实施中占据突出地位——无论是现在还是未来。公司应该毫不含糊地明确供应链的重要性并郑重其事地提升CSCO的地位，赋予CSCO以及那些在首席高之外的人们对数字技术的实施和运营进行监督的权利，即，决策权。
训练未来CSCOs的战略思维。CSCO主要负责供应链组织的关怀和供给。如果公司希望自己的CSCO具备战略性思维，那么，其自身的供应链组织就应该先具备战略性思维。如此一来，便会在公司形成一种供应链文化，在这种文化背景下，专业人士更加理解自身所作决策的战略意义以及谁的目标更符合组织更广泛的战略目标。
利用数字供应网络中固有的数字化驱动的创新机会。虽然大多数组织将供应链作为数字化转型投资的首要领域，但他们并未真正将其视为创新领域。然而，DSN为真正的创新和变革性技术在端到端的供应链透明度、智能优化和灵活度、智能的决策制定方面的应用开辟了新的机会。事实上，这不仅仅是机会，而是数字时代的当务之急。

创新

高管们表示，他们的数字化转型计划主要是由生产力和运营目标驱动的——本质上，利用先进技术主要是为了提高效率。这一发现已经在德勤之前的研究中得到证实，这表明在近期的业务运营中，先进技术的采用变得越来越广泛，但这并不意味着真正的变革机会，至少在最初阶段如此。然而，创新机会比比皆是——而且不应该被忽视。受其他因素驱动的组织，例如对创新的渴望和对内部战略关注度的增加，收获了同样积极的投资回报。

随着数字化转型的持续推进，组织应该认识到，只有利用技术而非仅仅改善现有流程来推动创新方能带来强劲的增长前景。

图1、对更先进、更互联的投资在未来似乎会增加，这表明日后此类新技术将于与传统技术并驾齐驱

图2、不同行业使用不同的工具和技术的情况各异，这表明没有单一的数字化转型途径

随着组织寻求在其组织内采用数字化变革技术，创新的潜力空前巨大。受访者指出，他们的公司受到旨在努力改善当前运营和流程并为未来发展奠定坚实基础的推动，这也是公司的优先事项。然而，随着数字化转型的持续推进，组织应该认识到，只有利用技术而非改善现有流程来推动创新方能带来巨大的增长前景。要使创新成为数字转型战略的一部分，组织可以采取如下举措：

坦然面对未知。尽管运营和流程很重要，也要知道数字化转型技术的创新使用同样可能产生强大的投资回报率。机会可能存在于创新领域。组织可以不仅仅将重点放在建立强大的技术基础上，还应包括真正创新的新方法与优先事项。
认识到生产力与运营的投资倾向（可能是反复的）。鉴于所观察到的高满意度，这并非一定是件坏事。虽然以运营为导向的数字化转型可以取得成功，但坚持不懈地发展那些久经考验的事物，可能会发现一些未被发掘的机会。
思考基础投资如何为真正的创新带来机会。为基本运营目的而进行的数字化转型打下坚实的基础，反过来有助于确定关键的空白创新机会。利用在这些基础投资中所获得的洞察力，为创新创造一个更有见地和针对性的途径。
行动起来——因为其他人已经在计划中了。在成熟度较低但更具创新性的领域，加上对先进技术利用工具的更高的计划投资，表明很多组织正计划投资那些他们期望可以帮助其在数字化转型成熟道路上获得进一步发展的能力了。不去投资的那些人将冒着被抛下的风险。
为更高的投资回报率制定线路图。不仅要考虑数字化转型的背景以及工业4.0技术在贵行业中的使用，还要考虑您已经做出的技术投资，以推动您的组织向高投资回报率的未来迈进。领导者在寻求组织发展的过程中有许多选择。考虑到数字化转型的选择太多，创新应该位列榜首。

物理—数字—物理环路

充分利用来自关联资产的信息并利用它来做出明智的决策对于全面实现工业4.0非常重要，许多组织在实践中可能还不能完全执行这一功能。我们的研究表明，制造业、石油和天然气、电力和公用事业以及采矿业的高管们都意识到了第四次工业革命带来的机遇——他们认为数字化转型是驾驭这种增长的一种方式。然而，与此同时，不同领域的脱节表明高管们不太确定如何实现这一目标——即使他们计划在未来进行更多重大投资。当试图将自己的组织转变成能够在日益数字化时代运作的互联企业时，高管们有很多机会构建一条更加互联、反应灵敏和智能的运营方式，并找到一条真正实现第四次工业革命承诺的道路。

德勤将工业4.0描述为整合了来自许多不同来源和地点的数字信息，以在一个持续的周期内推动实际的业行为。在整个周期中，对数据的实时访问是由物理世界和数字世界之间不断循环的信息流和行动驱动的。这种流动通过三个步骤的迭代序列发生，统称为物理—数字—物理PDP）环路（图1）。在第一阶段，从物理到数字，从物理世界中捕获信息以创建数字记录。然后在数字到数字的阶段分析这些数据，得出有意义的见解。在最后一个阶段，从数字到物理。这些见解刺激了物理世界的行动和变化。结果带来了一个更灵活的系统，能够适应和学习环境的变化。

调查揭示了驱动组织寻求数字化转型的原因，以及关于他们如何驾驭这一循环的更深层次的情况：实际创建、使用、最要的是——能够对来自互联技术的数据采取行动。这种完全利用物理—数字—物理环路的每个阶段的能力对于工业4.0的全面实现至关重要——许多组织可能还未能在实践中完全实现这一点。

为了充分利用工业4.0，组织可以：

专注于完成作为技术投资路线图的PDP循环——特别是循环的最后一个重要阶段，即，能够根据互联系统生成的数据采取行动。如此，组织便会更加灵活、适应性更强。诚然，生成和分析数据的能力非常有价值，但是组织应该探索和投资技术、人才和能力，使他们能够利用这些技术推动业务发展。

认识到投资可以促成工业4.0的成功并增加那些尚未起步的人被甩在身后的风险。在数字化转型投资上看到显著投资回报的高更有可能具备根据信息采取行动并完成PDP循环的能力。那些计划大幅度增加投资的人也如此，认为成功会带来成功。但是这也意味着，那些已经起步的组织和那些尚未起步的组织之间的差距在未来会越来越大，因为成功会继续带来成功。